🐢 Comment Allez Vous Vivre Durant La Formation D Aide Soignante je mieux garderai le silence simplement

Retrouverun peu de stabilité . Durant cette période, en comptant chaque centime, j’ai réussi à rembourser, un euro après l’autre, les crédits que j’avais contractés pendant mes quatre ans d’enfer. Je trouve ça dingue, mais c’est la réalité : je m’en suis mieux sortie en ne travaillant pas que pendant la période où je me suis acharnée à gagner ma vie en faisant des

“Quand il n’est plus possible de parler, ni de comprendre, quand on ne veut plus subir, alors naît la violence, pour affirmer que l’on existe.” Alain Peyrefitte. Rapport sur la violence, Le Monde 03/08/77 Des aidants et des soignants victimes de violences. Le paradoxe de l’humain. Et les conditionnements ? Le problème de la violence. La violence dans le contexte particulier de l’hôpital. Conflit ou violence ? Les attitudes générées par la peur du conflit. L’aidant victime de sa propre violence. Les risques pour l’aidant. Alors que faire ? Observer à quoi nous obéissons. Reconnaître son insécurité et sa peur. Devenir plus lucide et conscient de soi. Avoir une vue d’ensemble. Se relier à l’aidé. Déjouer le risque pour la relation d’aide. Trouver la réponse appropriée. Réhabiliter le comportement de l’aidé. DES AIDANTS* VICTIMES DE VIOLENCES *A dessein, j’emploierai le terme général “d’aidant” pour désigner toute personne en relation d’aide soignants au sens large du terme, assistantes-sociales, délégués à la tutelle, éducateurs, pédagogues, mais aussi aidants dits “naturels”. De même, j’emploierai le terme “aidé” pour désigner toute personne en état de bénéficier d’une relation aidante malades, mais aussi personnes assistées socialement, personnes âgées, handicapées, ou même en simple situation d’apprentissage. Le paradoxe de l’humain. L’être humain est paradoxal car, bien que le rapport de force l’habite, il ressent aussi la nécessité de trouver un autre mode de relation à autrui. Au cœur de cette bivalence, entre l’ange et la bête, il tente ainsi – sans toujours y parvenir – de trouver ce que l’on a appelé son humanité. C’est pour cela qu’on a pu dire que l’homme ne naît pas vraiment humain mais qu’il peut le devenir, que c’est en quelque sorte son défi parce qu’il est un être capable de progrès. Le formidable défi lancé à l’humain à chaque fois qu’il est en relation est de savoir s’il va se laisser aller à dominer l’autre par la force ou s’il va être capable de le respecter sur la base de sa différence. C’est toujours dans la relation qu’il pourra découvrir – pour le meilleur comme pour le pire – où il en est de son évolution, au cœur de sa condition humaine paradoxale. Le propre de l’humain est sa capacité à la liberté. L’animal, sauvage et non conditionné, ne se pose pas de questions. Il perçoit le rapport de force et répond à la nécessité de son instinct il attaque, se soumet ou fuit. L’homme peut, lui aussi, répondre à la nécessité de son instinct mais il a, lui, la liberté que lui donne son sentiment d’être. L’homme sent qu’il sent et cela lui donne la liberté d’agir conformément ou non à ce ressenti. Seul l’humain peut décider de ne pas répondre à une agression dont il est la victime. Il n’est pas contraint par la nécessité de ce qu’il ressent parce qu’il sait qu’il le ressent. C’est ainsi que Socrate a pu ne pas se sentir contraint par ses juges et que Nelson Mandela a pu se sentir libre en prison. C’est sur la base de notre sentiment d’être que nous pouvons devenir conscients, c’est-à-dire capables d’observer avec une perception claire, de ce qui se passe en nous et autour de nous, pour – sur la base de cette observation – décider de nos comportements. La manière dont chacun de nous perçoit l’expérience qu’il a de lui-même est d’autant plus déterminante que les forces qui l’en distraient en le poussant à l’inconscience sont très puissantes. Et les conditionnements alors ? S’il est vrai que nous sommes le produit de nos conditionnements le produit de notre hérédité et le produit de notre éducation, il ne serait pas juste de dire que nous y sommes réductibles. Chacun de nous peut se poser la question de savoir ce qu’il fait de cette hérédité, de cette éducation. Prendre le contrôle de sa vie ne nécessite l’autorisation de quiconque et personne n’a besoin pour cela même si elles peuvent aider de conditions sociales ou économiques favorables. Nous sommes humains et notre défi est de ne pas nous laisser assujettir par nos conditionnements. Même si une statistique nous dit qu’un tiers des adultes qui ont été victimes d’abus durant leur enfance commettent ensuite à leur tour des abus contre leurs propres enfants1, les psychologues nous disent aussi que la résilience est possible, ils la définissent comme “la capacité à réussir, à vivre et à se développer positivement, de manière socialement acceptable, en dépit du stress ou d’une adversité qui comporte normalement le risque grave d’une issue négative. 2” L’être humain n’est donc pas condamné à reproduire indéfiniment les mêmes comportements appris. Tout homme est potentiellement capable de se remettre en cause, sur la base de son sentiment d’être, de sa conscience d’être. Le problème de la violence. C’est avec cet état d’esprit que je me propose d’aborder les problèmes d’agressivité et de violence dans la relation d’aide. Ainsi la question est-elle moins de se demander pourquoi un aidé agressif aurait envie de ne plus l’être que de réfléchir à ce qui contraint cet aidé à le devenir. Personne n’est agressif ou violent par nature, mais il arrive à tout le monde d’obéir à ses pulsions d’agressivité ou de violence. Chaque année, plus de 2 millions de personnes dans le monde, meurent des suites de blessures dues à la violence. Un nombre bien plus important de personnes survivent à leurs blessures mais restent handicapées à vie3. Au moins une femme sur cinq à travers le monde a été physiquement ou sexuellement agressée par un ou plusieurs hommes à un moment ou un autre de sa vie. Un grand nombre de ces femmes, y compris des femmes enceintes et des jeunes filles, sont victimes d’agressions graves, soutenues et En France, avec plus de 160 000 tentatives et 12 000 décès par an, le suicide qui est une violence exercée contre soi-même est plus meurtrier que les accidents de la route, il est la deuxième cause de décès des adolescents, tandis qu’un quart des décès par suicide concerne les plus de 65 ans5. Dans le monde, 53 pays étaient toujours en guerre en 2003. Parce qu’il est devenu banal de dire que, dans notre société moderne, la violence est partout, les phénomènes de violence seront sans nul doute une préoccupation majeure des êtres humains du début du XXIème siècle. La violence dans le contexte particulier de l’hôpital. Et l’hôpital, comme tous les services publics, n’est bien sûr pas épargné par la violence. Il faut savoir, par exemple, que les soignantes sont trois fois plus susceptibles que les autres professionnelles de santé d’être victimes de violence sur leur lieu de Au Royaume-Uni, 97% des infirmières ayant répondu à une enquête, disaient connaître une infirmière qui avait été physiquement agressée au cours de l’année Il est vrai qu’elles subissent un double handicap en tant que femmes et en tant que soignantes. Cette forme particulière de violence qu’est le harcèlement sexuel qui, l’expérience le montre, tend à s’aggraver au fil du temps, frappe le personnel hospitalier à un niveau alarmant 69% du personnel interrogé au Royaume-Uni, 48% en Irlande, 76% aux USA. Des études récentes font observer que, depuis quelque temps, les chambres des patients “communs” ont remplacé les unités psychiatriques au palmarès des zones où se produisent le plus d’agression. C’est dans ce contexte que le ministère de la Santé a édité la “circulaire du 15 décembre 2000” portant sur le thème de la prévention et de l’accompagnement des situations de violence dans les établissements de santé et que la formation du personnel travaillant dans ces établissements est devenue aujourd’hui doublement prioritaire, afin de protéger les soignants et de faire en sorte qu’ils n’aient pas eux-mêmes un comportement violent ou générateur de violences. Il s’agit autant – dans ces formations sur l’agressivité et la violence – de permettre aux aidants de soulager leurs angoisses en les exprimant et en leur donnant du sens, que de leur apprendre à ne plus devoir en être les victimes, donc de les aider à être plus humains pour devenir vraiment aidants. Conflit ou violence ? Quand l’homo sapiens est devenu sapiens, il a davantage utilisé son intellect pour sophistiquer ses façons de tuer que pour s’humaniser. Victime de ses peurs, il s’est convaincu que parce qu’il voulait la paix, il n’avait pas d’autre choix que de préparer la guerre. Si vis pacem para bellum8. Comble de l’illusion, il a même envisagé que la crainte pouvait être le commencement de la sagesse, en confondant obligation et assentiment et s’est employé à transformer un Dieu d’amour en un Dieu vengeur. C’est ainsi que, confondant conflit et violence, les hommes se sont habitués à considérer la violence comme inéluctable. Incapables de voir plus loin que le bout de leur peur, ils en sont arrivés à estimer que la plus sûre manière de résoudre un conflit avec l’autre était d’anéantir cet autre. Inconscients du fait que tenter d’anéantir l’autre est le plus sur moyen pour que – se sentant humilié – lui ou ses descendants n’aient de cesse de se venger. C’est le cercle vicieux de la violence… qui se retourne contre celui qui avait tellement peur d’en être la victime… qu’il l’a attirée ! Parfois, quand le sang a trop coulé, marquant des générations entières, certains rompent la malédiction et stoppent la spirale de la violence en ne répondant pas. Mais cela ne dure jamais longtemps parce que les croyances, ancrées dans les peurs, ont la peau dure, comme celle qui prétend qu’on peut sortir vainqueur d’un combat. Alors la violence se déchaîne à nouveau et bien vite “Œil pour œil, dent pour dent9” peut devenir “Pour un œil les deux yeux, pour une dent toute la gueule10.” C’est ainsi que, quand les peurs sont installées, les hommes n’ont pas d’autre choix que de fourbir leurs armes, à moins qu’adoptant la politique de l’autruche, ils ne nient la réalité du conflit en prétendant qu’il est préférable de ne pas y prêter attention. En fait, le conflit est naturel en ce sens qu’il est inhérent à notre nature; c’est parce que les intérêts entre les êtres humains divergent qu’ils ont à gérer leurs contradictions. La loi de la différence est à l’œuvre partout, ne pas l’accepter, c’est entrer dans le conflit “père de toute chose11.” Les hommes ne sentent pas que parce que nous voulons la paix, et que le conflit peut enfanter la guerre, il est toujours à prendre en considération, jamais à négliger et qu’oser en prendre conscience, c’est devenir capable de le résoudre. A l’inverse, le nier c’est risquer d’en devenir l’esclave bourreau ou victime en entrant dans le jeu de la violence. Les hommes ne voient pas que devenir peu à peu responsable étymologiquement “avoir la réponse”, c’est oser se situer face au conflit. Oui, le conflit est là, je peux ne pas en avoir peur car il n’est pas la violence, ou plutôt je peux faire en sorte qu’il ne devienne pas violence. Comment vais-je m’y prendre pour le résoudre dans le sens de ce qui est important pour la relation moi/l’autre ? Je sais que je ne suis pas seul et que j’ai à me situer par rapport à la différence de l’autre. De quel côté vais-je me situer ? Du côté de celui qui attise le conflit ou du côté de celui qui le pacifie ? Le plus souvent, nous avons tellement peur du conflit que nous préférons le nier, ne pas le voir. Nous entendons souvent des personnes dire “Moi je n’aime pas les conflits !” Comme si en n’aimant pas ce que la vie inéluctablement nous propose, elle allait ne plus nous le proposer ! Le pire c’est que ces paroles paraissent à certains plutôt pacificatrices alors qu’elles sont le lit sur lequel insidieusement la violence va pouvoir se propager. Je me mets la tête dans le sable et je prétends que tout est en équilibre alors que par nature, tout le temps, le déséquilibre guette à travers l’impermanence des choses et des êtres et que la paix d’hier est chaque jour remise en cause. Le conflit est là, présent devant moi, prêt à se métamorphoser en violence, à moins que… je ne le considère avec sérieux et que, sur la base de l’expression de la vie qui enfante et devient sans cesse, je décide de m’y ouvrir pour le gérer harmonieusement. Avec sagesse et humour, un proverbe zoulou nous fait remarquer la vanité de la fuite “Si tu avances, on te lancera des sagaies; si tu recules, on te lancera des sagaies. Alors à quoi bon reculer.” Face à la réalité de “ce qui est”, face au conflit créateur, nous n’avons pas le choix, tout juste la possibilité de sentir que la vie est là qui nous attend à chaque seconde, que vivre c’est devenir, avancer, et que cela est possible, malgré tout, le cœur en paix. Oser reconnaître le conflit dans la relation d’aide. Le principal obstacle que rencontrent les personnes qui travaillent dans une relation d’aide, c’est leur angélisme, qui leur fait penser que puisqu’elles sont aidantes, toute situation conflictuelle n’a pas lieu d’être dans une relation comme la leur. En fait, elles ont à découvrir que c’est l’inverse et que parce que la relation d’aide est un espace de souffrance, elle est par là-même un espace de conflit ! “Ni bonnes, ni nonnes, ni connes !” scandaient les infirmières dans les manifestations de ces dernières années, en sentant bien l’importance qu’il y a à démystifier leur rôle dans la relation d’aide. Garder l’équilibre pour un aidant, c’est arrêter de s’inventer des rêves dans lesquels son sentiment de gratitude ferait écho au sentiment de reconnaissance des aidés, quels qu’ils soient. Non pas que cela ne soit pas possible, mais admettons simplement que cela est rare. Il y a là un deuil à faire les lieux de souffrance sont des lieux d’émotion, plus particulièrement des lieux d’expression des sentiments d’injustice et de colère, donc des lieux propices aux conflits. N’en déplaisent aux aidants qui en souffrent, conditionnés qu’ils sont par leur idéalisme qui les empêche de voir la réalité. Quand l’aidé vit un bouillonnement intérieur trop fort, il peut lui arriver d’exploser, de décompenser, d’être agressif et violent et si l’aidant ne le sait pas j’allais dire s’il ne s’y attend pas, il en fera durement les frais. Mais, direz-vous, comme je l’entends souvent dans les formations que j’anime sur le thème de la violence et de l’agressivité il faut que les aidés comprennent qu’ils doivent respecter les aidants ! C’est vrai qu’il faut que les aidés le comprennent, mais ce n’est pas parce que nous le souhaitons qu’ils le feront, c’est-à-dire qu’ils en seront capables. Dans la relation d’aide, même si ce n’est pas parce qu’ils sont aidés que les aidés ont des droits particuliers, n’est-ce pas parce qu’ils sont aidants, à cause de la nature même de leur rôle, que les aidants s’exposent à recevoir les réactions émotionnelles de ceux qui souffrent ? J’ai le sentiment que bien peu d’êtres humains – et malheureusement d’aidants – sont conscients de la réalité des faits la plupart du temps, les gens tendus peuvent devenir dangereux, pour eux ou leur entourage. Les aidants n’ont pas l’habitude d’envisager les aidés sous l’angle de leur dangerosité, habitués qu’ils sont à les considérer sous l’angle de la pitié. Et pourtant les gens qui souffrent sont susceptibles d’être plus dangereux que ceux qui ne souffrent pas, parce que leur souffrance engendre des tensions, tout aidant se retrouve donc, par la nature même de la relation qu’il tente d’établir, plus enclin que dans les relations ordinaires à devoir gérer l’agressivité et la violence puisqu’il a à faire à des gens qui souffrent. D’autant plus que, de nos jours, les gens sont beaucoup moins impressionnés par les détenteurs du pouvoir soignants, assistantes sociales, éducateurs, enseignants, par exemple. Par exemple, certaines personnes contraintes d’attendre aux Urgences sont incapables d’admettre qu’une personne dont le cas est jugé plus grave que le leur puisse leur passer devant ! Et les soignants ont à gérer ces intolérances avant de pouvoir remplir leur rôle de soignant. C’est vrai que le fait d’être malade ou assisté, d’être handicapé, âgé, ou même de souffrir ne donne aucun droit humain particulier et certainement pas celui de tyranniser les aidants. Nous ne pouvons pas admettre – par exemple – que sous prétexte qu’un malade se sent abandonné par sa famille, il s’autorise à être agressif vis à vis de ceux qui le soignent. Cependant, si la souffrance n’excuse en rien l’utilisation de la violence, nous nous devons de constater que, de plus en plus souvent, elle force à l’excès et à la violence. Les exactions dont les aidants sont les témoins dans le contexte de toutes sortes de relations d’aide, tant du côté de l’aidé que de celui de l’aidant en sont la preuve. Les attitudes générées par la peur du conflit. Quand l’aidant se propose d’aider, en appliquant les ordres à la lettre et en ayant peur de la réprimande, il risque de se déshumaniser, c’est-à-dire de ne plus être capable de se mettre à l’écoute de ce qu’il sent juste, ce qui est toujours dangereux pour la relation d’aide. C’est la confiance en soi qui doit être le moteur de la relation aidante, pas la peur ! Quand – je viens précisément d’en rencontrer encore le cas – un directeur de maison de retraite dit d’une façon méprisante à une infirmière qu’il se fout qu’elle se fasse régulièrement frapper à coup de canne par Madame Z. alors qu’elle lui noue les lacets de ses chaussures et qu’il est hors de question pour lui de céder à sa demande d’être accompagnée d’une collègue, il prend la responsabilité de la réaction en retour de cette infirmière le risque de la maltraitance12. Car plus nous imposerons nos demandes en éructant nos ordres et en faisant régner la “terreur”, plus nous obtiendrons la soumission ou la révolte, génératrices de comportements de maltraitance, parce que la violence est la mère de la violence. La seule façon de permettre aux aidants de se sentir à la hauteur et de répondre aux situations délicates, c’est de les soutenir, de les écouter et de ne pas les juger. Plus précisément de les former et de leur faire sentir qu’on leur fait confiance13. Dans son dernier livre “Le souci de l’autre”, qui s’interroge sur la place de l’humain à l’hôpital en ce début du XXIème siècle, Marie de Hennezel, plaide pour la réciprocité du respect entre l’aidant et l’aidé. Elle déplore la tendance de beaucoup de soignants à tomber, malgré eux, dans ce qu’elle nomme le “systématisme”, et en conclut que ce qui manque aux soignants c’est une réflexion sur le sens et les limites des Le “systématisme” est ce qui conduit l’aidant à penser que l’aidé ne devrait pas être comme il est, surtout quand ce qu’il est lui pose problème pour remplir le rôle qu’on lui a demandé de jouer. Pour ne pas y céder, c’est-à-dire pour ne pas nier le sens même de la relation d’aide à l’autre, l’aidant a un recours, c’est de se dire “Je prends cette décision parce que je suis en accord avec moi-même.” Être en accord avec soi-même, c’est parvenir à être en accord avec ce que l’on veut au plus profond de soi c’est-à-dire avec le sens que l’on veut personnellement donner à son rôle. Et c’est la seule manière d’apprendre à se situer vis à vis des règles édictées par les institutions, comme vis à vis de l’agressivité ou de la violence des aidés. Récemment, en formation, j’ai eu toutes les peines du monde à tenter de faire sentir à une aide-soignante, alors que j’étais aidé en cela par une bonne partie du groupe que plus important que la règle qui disait que la toilette des personnes âgées devait être faite chaque matin, il y avait ce qu’elle était capable de percevoir “en son âme et conscience”, du besoin de ce malade qui n’avait pas l’habitude – par le passé – de se laver chez lui plus d’une fois par semaine. “On voit que ce n’est pas vous qui vous feriez réprimander par la directrice !” me répliquait-elle, non sans un certain bon sens. Dans un autre contexte, soumis à leur mauvaise conscience et à leur culpabilité, en fait à leur absence de maturité, il n’est pas rare que des familles exercent des pressions souvent insoutenables sur des soignants qui n’y sont pas du tout préparés. Un fils, incapable d’accepter la lente et pourtant naturelle déchéance de sa mère, se retrouvera prisonnier psychologiquement de son désir de la sauver. Il tentera par exemple d’exercer une forte pression sur cette aide-soignante en lui faisant sentir que si sa mère ne mange pas, il l’en tiendra pour responsable. C’est ainsi que contrainte, aux abois, ne sachant plus que faire et se sentant personnellement en danger, l’aide-soignante aura beaucoup de mal, à ne pas exercer, à son tour, une pression nuisible sur sa pensionnaire en la forçant à manger ce qu’elle ne veut pas manger. L’aidant victime de sa propre violence. La violence subie est partout pour l’aidant qui n’a pas appris à ne pas en devenir la victime. Quand elle ne vient pas de l’autre, elle est une pulsion destructrice contre soi-même la culpabilisation. Malheureusement beaucoup d’aidants, encore une fois contraints par leur idéal de relation aidante, n’ont pas d’autre choix que de culpabiliser à la moindre difficulté vécue par l’aidé. De même que certains médecins en arrivent à faire de la mort une affaire personnelle, le risque de beaucoup d’aidants est de penser qu’ils sont responsables de l’échec personnel de celui qu’ils aident ou de la dégradation de l’état d’un malade. Et donc ils s’en veulent, se critiquent de – soi-disant – n’avoir pas été à la hauteur, sans voir qu’ils ne sont en aucune manière les maîtres du destin de l’autre, et qu’ils ne peuvent que tenter de l’infléchir. En fait, ils confondent leur relation d’aide l’action, avec le résultat de leur relation d’aide le fruit de l’action que trop souvent ils considèrent comme un dû. Sentir comment on a à agir est une chose, penser que cela doit absolument réussir en est une autre, or – souvent – les aidants confondent les deux. Cette assistante sociale débordée prend le temps d’écouter un long moment, dans son bureau, ce chômeur de longue durée en plein désarroi, elle l’écoute parce “qu’en son âme et conscience”, elle sent qu’il en a besoin. Elle apprend, quelques jours plus tard, qu’en sortant de son bureau, il a fait une tentative de suicide. Bien qu’ayant pris soin de l’écouter, il lui faudra beaucoup de lucidité pour ne pas céder aux démons du doute et de la mauvaise conscience. Pour que consciente de ce qu’elle a senti devoir faire et être, elle ne se sente pas responsable de l’acte désespéré de l’aidé. Nous pourrions dire que nous ne sommes responsables que de ce que nous faisons, jamais ce que nous aurions dû faire. C’est cela, agir, au présent, “en son âme et conscience.” C’est quand il l’oblige à devoir réussir que l’idéal de l’aidant n’est pas son allié mais son bourreau. Oser se remettre en cause pour un aidant, c’est se donner la possibilité de faire le deuil de sa toute puissance à soulager, à guérir, à aider… pour s’ouvrir à l’humble réalité du possible, dans un monde trop souvent mégalomaniaque qui prend ses rêves les plus fous pour la réalité et se retrouve victime de l’illusion qu’il a lui-même créée. C’est ainsi que – paradoxalement – c’est l’espoir même de l’aidant pour l’aidé qui peut dénaturer la relation d’aide. Les risques pour l’aidant. Que serait l’aidant dans la relation d’aide s’il n’était plus contraint par le regard de l’autre ? Un aidant devenu libre d’aider ! Parfois, soumis par la contrainte que lui impose sa relation à son collègue ou à son supérieur, l’aidant inhibe ses réactions, divisé intérieurement entre ce qu’il croit devoir faire et les contraintes qu’exerce sur lui-même sa peur de l’autre. Incompris, certains craquent, c’est le “burn-out”, la dépression, ils s’éliminent eux-mêmes à l’occasion d’un événement qui souvent, bien que peu important en soi, fait l’effet de la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Je suis le témoin de ce refoulement à chaque formation que j’anime ou presque, quand, au détour de l’évocation d’une expérience professionnelle, une ou plusieurs aidantes fondent en larmes, profitant de l’opportunité d’écoute et de respect qui leur est proposée pour vider leur trop plein depuis si longtemps emmagasiné. Chacun aura à l’esprit les symptômes des aidants sujets au “burn-out” arrêts-maladie, absentéisme, débordements émotionnels non adaptés aux situations, incapacité à restreindre ses efforts comme à reconnaître ses propres besoins, incapacité à communiquer ses émotions inhibition, sentiment du “à quoi bon”, etc. Au niveau collectif, on assiste à un absentéisme chronique, à une importante rotation du personnel, à une mauvaise coopération entre les personnes, à des phénomènes de “bouc émissaire”, à une dynamique de groupe négative, à des critiques mutuelles et des absences d’initiatives avec des attitudes négatives et des réactions de repli sur soi. Alors que faire ? Maintenant que nous avons fait le tour des principales raisons qui expliquent que les aidants soient confrontés à la violence, nous allons voir les attitudes qu’ils peuvent mettre en place pour gérer un aidé agressif ou violent. Comment permettre à l’aidant de sortir du cercle vicieux d’une relation qui peut l’amener à renier le sens même de son rôle ? Comment doit-il s’y prendre pour réussir à ne pas s’identifier au rôle de victime que son agresseur projette sur lui ? Autrement dit, comment doit-il s’y prendre pour ne pas donner dans le panneau du rapport de force ? Que l’agresseur se présente dans le rôle de la personne qu’il veut aider ou dans celui de son responsable, il faudra à l’aidant beaucoup de force et de maîtrise de soi pour ne pas céder à la panique déclenchée par l’affrontement. D’abord observer à quoi nous obéissons. L’attitude première avec laquelle l’aidant se situera dès le début de la relation avec l’aidé sera prépondérante la peur du conflit risque de lui en faire devenir très facilement la victime. Chacun de nous a déjà fait l’expérience de la manière dont il se situe avec sa peur, dans une rue, face à un chien enfermé dans une voiture. Notre peur risque fort d’éveiller chez lui une propension à aboyer rageusement. “Trop souvent, l’agressé timoré communique à son agresseur des messages de soumission et de peur qui peuvent le conforter dans son dessein. L’agressé doit rompre cette rationalité qui le métamorphose, lentement et malgré lui, en victime. 15.” La difficulté première dans la gestion de l’agressivité ou de la violence de l’aidé est la division de l’aidant d’un côté alerté par son sentiment d’insécurité il sent bien que l’autre lui marche sur le pied, donc il se rebiffe ou se ferme et, de l’autre côté, conscient de son rôle, il aimerait mettre tout en œuvre pour s’ouvrir à la demande de l’autre. C’est son émotion personnelle de peur qui est en fait un refus de l’autre tel qu’il est qui est l’obstacle qui empêche l’aidant d’entrer en relation pacifique avec l’aidé. Martin Luther King disait “notre problème n’est pas de nous défaire de la peur mais de la maîtriser.” Or avant de la maîtriser et pour pouvoir la maîtriser, il faut l’accueillir. Maîtriser sa peur, c’est parvenir à gérer cette contradiction plutôt que de rester écartelé entre ces deux forces contradictoires je dois aider cette personne et je n’ai qu’une envie, c’est de fuir ou de lui rentrer dedans. La capacité à l’honnêteté et à la sincérité avec soi-même est ici prépondérante. L’aidant aura-t-il la lucidité de reconnaître son malaise et son insécurité plutôt que de les nier sous prétexte que ces émotions ne sont pas conformes à son rôle ? Voir qu’il a peur donc qu’il ne s’identifie pas à son insécurité lui donne la possibilité de la comprendre et de la gérer, en un mot de faire avec de la maîtriser et non pas de la refouler en se racontant l’histoire fausse de sa sérénité. Récapitulons Un aidant qui n’a pas peur de l’aidé peut entrer en relation d’aide, c’est-à-dire s’ouvrir à l’aidé. Un aidant qui a peur de l’aidé peut – dès lors que conscient de sa peur, il ne la nie pas mais l’accueille – maîtriser sa peur et entrer en relation d’aide, c’est-à-dire s’ouvrir à l’aidé. Un aidant qui a peur de l’aidé ne peut pas – inconscient de sa peur et la niant, la refoulant au plus profond de lui – maîtriser sa peur et entrer en relation d’aide, c’est-à-dire s’ouvrir à l’aidé. La seule manière de pouvoir gérer la violence de l’autre commence, pour l’aidant, par oser constater l’effet qu’elle lui fait, car c’est parce qu’il l’aura constaté, et qu’il se sera ouvert à ce qu’il aura constaté, qu’il pourra commencer à envisager sa relation à l’autre. L’observation de soi est donc prépondérante parce qu’elle conditionne la possible maîtrise de soi. Reconnaître honnêtement son insécurité et sa peur. Il faut déjà un certain entraînement à la connaissance de soi c’est-à-dire à la confrontation avec “ce qui est” en soi, pour oser reconnaître sa peur. Le plus souvent, notre peur se présente à nous masquée parce que depuis notre plus jeune âge, nous avons appris à la nier, notamment pour faire plaisir à nos éducateurs. Nous étant défendus d’avoir peur, nous sommes arrivés à croire que nous n’avions pas peur. Comment ? En nous racontant des histoires sur les autres. La meilleure façon que nous ayons trouvée de ne pas montrer nos émotions étant de parler de celles des autres, nous avons focalisé notre attention sur celles des autres. Ainsi cet enseignant en arrive-t-il à justifier sa réponse agressive à un élève en prétendant que celui-ci n’a pas à lui parler avec ces mots-là. Là, nous tombons dans le rapport de forces et sa justification… dupes de nous-mêmes, nous nous “angélisons”, grâce à l’alibi de la bonne conscience. Et le tour est joué ! Remarquez avec quelle aise, dès que nous ne comprenons pas les réactions de l’autre, nous nous protégeons avec nos jugements, les plus hâtifs étant souvent les plus efficaces. “Pourquoi “il” réagit comme ça ? Laisse, c’est un con !” On connaît l’éternel argument des personnes en état de guerre je cesserai de lui taper dessus quand il cessera de me taper dessus. Et la violence se trouve ainsi logiquement justifiée et cela dure, dure ! La maîtrise de soi dans une relation conflictuelle demande donc préalablement à celui qui la pratique; une lucidité particulière vis à vis de ses peurs et de ses malaises. En fait, c’est parce que je vois ce qui suscite mon émotion que je suis moins dépendant d’elle. Si vous souhaitez y voir plus clair dans votre relation conflictuelle avec un aidé, arrêtez-vous quelques instants et répondez pour vous-même, en toute honnêteté, à ces questions Dans ma relation d’aide, j’ai les plus grosses difficultés avec… Quand les choses ne vont pas bien avec cette personne, j’ai tendance à… En fait je vis une émotion de… Dans ce contexte, mon besoin réel est… Devenir plus lucide et conscient de soi. Nous avons vu ce qui nous empêche de “voir”, intéressons-nous maintenant à ce qui favorise notre lucidité. D’abord notre détermination, notre intention d’y voir clair et de ne plus nous laisser mener par nos schémas inconscients16. Ensuite des exercices simples à pratiquer pour nous aider à retrouver cette “conscience de soi” que nous perdons dans l’émotion, happés que nous sommes par le rôle que notre agresseur voudrait nous faire jouer La simple respiration consciente, permet de nous retrouver “chez nous”, de renouveler notre énergie et de ré-oxygéner notre cerveau17. La pratique régulière du yoga, du taï-chi ou des arts martiaux contribuera largement à notre capacité à mettre notre conscience dans le fameux “hara” des japonais18, c’est-à-dire le ventre, lieu de la force vitale. Le but étant de parvenir à une disponibilité telle vis-à-vis de nous-même que nous ne nous laisserons pas distraire ou menacer par l’extérieur. Avoir une vue d’ensemble C’est sur la base d’une conscience élargie que l’aidant pourra s’ouvrir à l’aidé sans risquer d’en faire les frais. Là, il pourra observer la totalité de la relation c’est-à-dire ses deux points de vue “Ce que l’autre est pour moi” ce que l’aidé est pour l’aidant le plus souvent un aidé parmi tant d’autres, occupant un petit espace de son temps dans une journée très remplie. “Ce que je suis pour l’autre” ce que l’aidant est pour l’aidé le plus souvent une personne qui compte, dont il a besoin et qui occupe un moment très important dans de son temps à lui. Parce qu’il sait que la relation d’aide demande à ce que sa perception ne soit pas limitée à son seul point de vue, l’aidant peut devenir capable de l’élargir à une vue d’ensemble. Dans le contexte de la relation à un aidé réactif et dangereux, l’aidant aura particulièrement besoin de présence, de sang-froid et de vue d’ensemble, notamment pour parer au danger qui menace. Se relier à l’aidé. Enfin, cela va être le moment pour l’aidant de se relier à son interlocuteur. De se souvenir que l’agressivité ou la violence de celui-ci ne sont que le produit de la frustration de ses besoins, c’est-à-dire de souffrances depuis trop longtemps refoulées. On pourrait dire de reconnaître la personne humaine sous le masque de l’apparence. Comme le dit le poète Rilke “Peut-être tous les dragons de notre vie ne sont-ils que des princesses qui attendent de nous voir agir juste une fois avec beauté et courage. Peut-être tout ce qui est terrible est, dans sa plus profonde essence, quelque chose d’impuissant qui a besoin de notre amour.” Il ne s’agit pas d’être naïf ou de s’illusionner mais d’oser voir la réalité humaine telle qu’elle est la violence présente est toujours le résultat de quelque chose qui n’a pas été entendu chez quelqu’un et qui veut se faire entendre. Alain Peyrefitte, alors ministre de la justice du gouvernement du Président Giscard d’Estaing écrivait dans son “Rapport sur la violence” Le Monde du 3 août 1977 “Quand il n’est plus possible de parler, ni de comprendre, quand on ne veut plus subir, alors naît la violence, pour affirmer que l’on existe.” Se souvenir de cela c’est devenir capable de ne pas réagir à la violence sur le mode “Œil pour œil, dent pour dent9.” Se souvenir de cela, c’est aussi devenir capable de trouver en soi la réponse aidante appropriée à l’aidé plutôt que d’être hypnotisé par le dragon. Déjouer le risque pour la relation d’aide. La plupart du temps, l’aidant, victime de ses propres démons, c’est-à-dire de son émotion qui lui fait interpréter l’émotion de l’aidé d’une façon monstrueuse pour lui aidant, n’a d’autre recours que d’essayer d’endiguer la violence de l’aidé par des raisonnements, des paroles dures ou des interdits. C’est justement parce que la guerre est déclarée chez l’autre qu’il convient surtout de ne pas le bâillonner ! Vouloir interdire l’expression d’un aidé qui se sent victime d’une injustice par exemple, c’est non seulement s’empêcher de pouvoir l’aider pour longtemps, mais surtout vouloir avec notre corps obstruer un barrage qui cède ! Quelle maladresse ! Les paroles maladroites parler “sur” l’autre avec des reproches, vouloir le convaincre en lui disant comment il devrait être et le raisonner en lui expliquant ce qu’il devrait faire, sont non seulement inappropriées mais nuisibles pour tout le monde parce qu’elles vont exactement à l’encontre du but recherché. En fait, plus on dit à une personne agressive ou violente qu’elle ne devrait pas ou n’a aucune raison d’être agressive ou violente, plus on renforce son agressivité et sa violence. La première attitude que nous avons à adopter devant la violence est de la reconnaître, c’est-à-dire de ne pas lui résister, car c’est justement sur la base de la non-résistance que nous pourrons la calmer, même et surtout parce que nous la trouvons dangereuse et injuste. Le sens de la relation d’aide n’est pas de maîtriser l’aidé, mais de l’aider à ce qu’il se maîtrise; et pour réussir cela, l’aidant doit pouvoir compter sur sa propre maîtrise. Lorsque quelqu’un est agressif, il est submergé par une énergie dévastatrice qui l’envahit et tout ce qui vient “toucher” cette énergie en décuple les forces. Au contraire s’il n’y a pas de résistance, les énergies s’écoulent, la violence ayant toujours besoin de trouver à qui se confronter pour exister. Car voici comment fonctionne l’être humain non contré dans son agressivité ”après plusieurs essais infructueux pour allumer son briquet, un homme le jette par terre et le piétine, dans un accès de colère. Et puis, il le ramasse, l’essuie et regarde s’il n’est pas Tout ce que nous avons à faire en tant qu’aidant, quand nous sommes confrontés à l’agressivité et à la violence de l’aidé, c’est de ne surtout pas toucher à son endroit sensible, surtout de ne pas y faire la moindre allusion et – si possible – d’attendre tranquillement que ça passe. Pourquoi ? “Parce qu’il est inutile d’accomplir des actions qui sont immédiatement annulées par la réaction de forces égales et opposées20.” Il vaut donc mieux pour l’aidant qu’il sache ne pas mettre de l’huile sur le feu et laisser retomber la pression. Trouver la réponse appropriée… La conscience réaliste des forces en présence nous invite à simplement tenter d’apaiser ce que nous ne pouvons pas endiguer et le seul moyen que nous ayons pour apaiser un fleuve en crue, c’est de lui donner un lit afin qu’il s’écoule c’est-à-dire, en l’occurrence, une oreille attentive, une écoute neutre. Nous pouvons même lui faire sentir que nous sommes tout à fait d’accord pour qu’il s’écoule dans le lit que nous avons préparé pour lui après tout, ne sommes-nous pas au cœur de notre rôle d’aidant ? L’excès énergétique pousse celui qui en est la victime à la décharge. Comment l’aidant va-t-il s’y prendre pour permettre à cette énergie, neutre en soi mais potentiellement dévastatrice, de se réguler ? …réhabiliter le comportement de l’aidé. L’une des plus grandes intuitions de Freud, au début du siècle dernier, a été de substituer la non connaissance des causes de certains comportements à l’absence de cause. Plutôt que de dire qu’il n’y a pas de cause au comportement de cet homme et de le qualifier de fou, dire qu’il y a une cause que moi aidant, je peux, par exemple, ne pas cerner encore, et que cet homme est malade. Si cet aidé se conduit comme il se conduit, il a forcément une raison juste pour lui, c’est à l’aidant de la décoder, si possible. La raison peut sembler, à l’aidant, stupide, dangereuse ou inappropriée, mais elle est toujours valable aux yeux de l’aidé. La compréhension est libératrice pour les deux parties, elle est libératrice pour l’aidant qui comprend les raisons pour lesquelles l’aidé a agi comme il a agi et qui par là même se détend, elle est également libératrice pour l’aidé qui se sent compris par l’aidant. Le simple fait de réhabiliter la raison de son agressivité ou de sa violence aura pour effet de faire tomber la pression causée par son émotion. Et puis, l’art de l’aidant n’est il pas de comprendre mieux l’aidé que celui-ci ne se comprend lui-même ? L’aidant “comprenant”, donc détendu, ne peut plus se fâcher, ce qui lui permet d’aider vraiment celui avec lequel il est désormais relié. La finesse avec laquelle l’aidant procédera sera bien sûr très importante. Les personnes à qui je propose en formation de travailler cette attitude, découvrent qu’elle n’est pas une technique qui peut être apprise avec la tête, on ne peut pas jouer à celui qui comprend les raisons de l’agressivité de l’autre cela s’appellerait du cynisme ou de la manipulation, de la part d’un aidant victime de son insécurité et la relation d’aide disparaîtrait, mais on peut les comprendre avec authenticité, c’est-à-dire avec la totalité de soi-même réunie la tête qui pense, le cœur qui ressent et le corps qui agit et montre. C’est cela, “être en relation d’aide”. Si, unifié en lui-même, l’aidant parvient simplement à faire sentir à l’aidé agressif qu’il est totalement en accord avec lui pour par exemple que, dans les circonstances présentes, il ait agi comme il a agi et s’il lui montre qu’il est totalement en accord avec lui, c’est parce qu’il ne veut pas que cela dure et qu’il souhaite ramener la paix, alors, instantanément, l’énergie d’agressivité de l’aidé s’apaisera parce que, préparant la guerre et comptant sur la résistance, il se retrouvera face au vide de l’absence d’adversaire. Un peu comme une flamme qui, subitement sans air, s’éteint. Si de plus, il parvient à lui faire sentir qu’il comprend pourquoi il agit comme il agit, pourquoi il se montre comme il se montre, alors il permettra à l’énergie de la personne agressive de s’écouler. L’attitude de réponse comprend deux mouvements distincts Celui de l’acceptation inconditionnelle reconnaissance par l’aidant de ce que l’aidé a été. Celui de la compréhension reconnaissance par l’aidant de la raison – valable pour l’aidé – qui fait qu’il a été ce qu’il a été. Parfois, certains aidants en position d’insécurité objecteront en souriant ironiquement “mais ne croyez-vous pas qu’il va en profiter ?” Ils confondent alors la compréhension de la raison de l’autre avec le laxisme ou la démission, car comprendre l’autre n’est pas “être d’accord” avec lui; c’est une attitude qui demande à l’aidant une participation active. Comprendre que cette personne âgée enfermée malgré elle depuis 6 mois dans une maison de retraite n’a pas, pour le moment, d’autre recours que de frapper à coup de canne tous les soignants qui passent à sa portée, n’empêche évidemment pas l’aidant de tout faire pour éviter les coups ! Il sera toujours clair pour l’aidant que l’attitude violente de l’aidé n’est pas juste et qu’elle est un manque de respect. C’est justement parce qu’il sait que cette attitude n’est pas juste qu’il ne la cautionne pas en rentrant dans son jeu et qu’il n’a pas la naïveté de croire qu’en confrontant cette personne âgée à la réalité, c’est-à-dire en lui mettant des limites, il parviendra à faire cesser sa violence. Comprendre une attitude violente permet à l’aidant de ne plus en avoir psychologiquement peur, donc l’aide notamment à ne plus avoir besoin de porter sur elle des jugements négatifs. Face à la violence de l’aidé, l’aidant a à évaluer la gravité de la situation et à agir, pas à la juger avec ses peurs. Dans la pratique, “imaginez que votre fils se réveille un matin et s’aperçoive qu’il est déjà tard. Il décide de réveiller sa petite sœur, afin qu’elle ait le temps de prendre son petit déjeuner avant de se rendre à l’école. Il se trouve qu’elle est de mauvaise humeur et qu’au lieu de lui dire “Merci de m’avoir réveillée”, elle dise “Tais-toi ! Laisse-moi tranquille !” et lui donne un coup. Il va probablement se fâcher, pensant “Je l’ai gentiment réveillée. Pourquoi donc m’a-t-elle frappé ?” Il aura peut-être envie de venir dans la cuisine vous en parler, ou même de lui rendre son coup. Mais alors il se souvient que sa sœur a beaucoup toussé pendant la nuit et il se dit qu’elle doit être malade. Elle s’est peut-être comportée ainsi à cause de cela. A ce moment précis, il comprend et n’est plus fâché du N’étant plus fâché du tout, il peut la regarder avec un sourire bienveillant et se sentant regardée ainsi, sa petite sœur, pourra sans doute se détendre et même s’excuser ! C’est en les comprenant que l’aidant peut soulager les souffrances de l’aidé et permettre à son agressivité de se métamorphoser. C’est parce que cette personne âgée ne se sentira pas jugée mais comprise, qu’elle osera exprimer verbalement l’injustice qu’elle ressent d’avoir été mise en maison de retraite par ses enfants, sans son consentement, et qu’elle n’aura plus besoin de l’exprimer par des coups de canne. La maîtrise de soi reliée à la compréhension de l’autre ne peut jamais trouver son fondement dans le “je dois le faire”, mais dans le “je sens que je peux le faire et que c’est juste ici et maintenant”. Pour conclure. Ainsi vous savez maintenant que le conflit n’entraîne pas nécessairement l’échec de la relation, tout dépend de la manière dont il est géré. Vous savez que dans le conflit, il est possible d’éviter les procès d’intention et les invectives en différenciant la personne de son acte. Vous avez compris que la peur de se “faire avoir” est l’obstacle qui nous empêche de nous ouvrir à l’autre, qu’il soit agressif ou même violent. Vous avez compris qu’une communication vraie ne présuppose pas de dire à l’autre ce que l’on pense de lui et ce qu’il devrait faire, mais demande au contraire que nous soyons ouvert à lui et que nous le comprenions en le lui montrant, sans pour cela devoir négliger ce que nous ressentons. Vous avez compris que de recourir à la violence, c’est ne pas voir plus loin que le bout de son nez… parce que l’histoire des relations humaines nous montre que la victime n’a de cesse de prendre sa revanche, à moyen ou à long terme et que seules l’écoute et la compréhension permettent à un aidant d’aider tout en se préservant, en se préservant en particulier de juger. Car comme le disait André Malraux “Avant de juger, il faut comprendre et quand on a compris, on n’a plus envie de juger.” Notes 1 Archives de médecine pédiatrique et de médecine de l’adolescent, Mai 2000. 2 Cité par Boris Cyrulnik, “Un merveilleux malheur”, Éditions Odile Jacob, 2002, page 8. 3 Bulletin d’information de l’OMS No 241, Juin 2000. 4 Organisation mondiale de la santé, Violence against women a priority health issue, Violence contre les femmes une question de santé prioritaire 1997. 5 Source Évolution des suicides sur une longue période, Direction de la recherche des études, de l’évaluation et des statistiques, août 2002. 6 MacKay C 1994, Violence to health care professionals a health and safety perspective Violence contre les professionnels des soins de santé une perspective soucieuse de santé et de sécurité. 7 Fiche d’information du CII Conseil International des Infirmières sur la violence, 1999. 8 “Si tu veux la paix, prépare la guerre”, formule de l’écrivain latin Végèce, auteur, à la fin du IVème siècle après JC, d’un Traité de l’art militaire. 9 Slogan de la loi du talion, loi selon laquelle la sentence est équivalente à l’offense. En vigueur avec le code d’Hammourabi, roi de Babylone, 1792-1750 avant JC. Avant le Talion, il existait des lois primitives basées sur le principe de la vengeance personnelle. 10 Paul Vaillant-Couturier, journaliste et homme politique français, membre du PCF 1892-1937. 11 Héraclite d’Éphèse, philosophe présocratique grec 550-480 av. JC. 12 Voir mon article intitulé “Prévention de la maltraitance douceurs et violences ordinaires en maison de retraite et en long séjour”. 13 Voir mon article intitulé “Le risque du manager en établissement de santé ne pas savoir s’y prendre avec ses collaborateurs”. 14 Marie de Hennezel, “Le souci de l’autre”, Éditions Robert Laffont, 2004, page 112. 15 Eirick Prairat, “De l’insécurité à la maîtrise de soi”. L’action non-violente, guide théorique et pratique, Non-Violence Actualité. 1985. 16 Voir mon article intitulé “Voir ses schémas à l’œuvre pour y renoncer”. 17 Voir l’exercice intitulé “Apprendre à se détendre”. 18 Vous pourrez lire avec profit le livre de Dürkheim, “Hara, centre vital de l’homme”, Éditions Le Courrier du Livre, 1989. 19 Itsuo Tsuda, “Le non-faire”, Éditions Le Courrier du livre, 1985. 20 Arnaud Desjardins, “Regards sages sur un monde fou”, Éditions La Table Ronde, 1997. 21 Thich Nhat Hanh, La sérénité de l’instant”, Éditions Dangles, 1992. © 2004 Renaud PERRONNET Tous droits réservés. ————– Moyennant une modeste participation aux frais de ce site, vous pouvez télécharger l’intégralité de cet article 15 pages au format PDF, en cliquant sur ce bouton —————- Pour aller plus loin, vous pouvez lire sur ce site Pourquoi un travail thérapeutique ? Vous pouvez également télécharger les fiches pratiques inédites Comment s’y prendre pour faire une critique à l’autre ? 14 points pour régler ses conflits sans se perdre Comment s’y prendre avec un aidé agressif ? La ligne de conduite de l’écoute ÉVOLUTE Conseil est un cabinet d’accompagnement psychothérapeutique et un site internet interactif de plus de 8 000 partages avec mes réponses. Avertissement aux lectrices et aux lecteurs Il est possible que les idées émises dans ces articles vous apparaissent osées ou déconcertantes. Le travail de connaissance de soi devant passer par votre propre expérience, je ne vous invite pas à croire ces idées parce qu’elles sont écrites, mais à vérifier par vous-même si ce qui est écrit et que peut-être vous découvrez est vrai ou non pour vous, afin de vous permettre d’en tirer vos propres conclusions et peut-être de vous en servir pour mettre en doute certaines de vos anciennes certitudes. 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CEQU’IL FAUT SAVOIR. Lorsqu’un cadre formateur de l’institut de formation en soins infirmiers vous rencontre, son objectif principal est d’évaluer votre capacité à suivre la formation. En effet, il veut s’assurer que les années d’études ne vous poseront pas de difficulté, que vous savez ce qui vous attend durant les cours et

La frustration est une émotion humaine, mais qui a tendance à nous tirer vers le bas. Faites notre test et découvrez comment la gérer !15 OCT. 2018 Lecture min. Nous devons chaque jour faire face à des frustrations, qu'elles soient pratiquement indécelables ou immenses. La somme de toutes ces frustrations peut vite faire exploser en nous la colère, nous portant préjudice sur le plan personnel et professionnel. Faites notre test et découvrez nos conseils pour gérer votre frustration ! Test quelle est votre tolérance à la frustration ? Dépasser les frustrations La frustration est une émotion apparaissant lorsque les circonstances ne se déroulent pas comme on l'avait prévu. On se sent tiré en arrière, incapable d'atteindre ce que l'on souhaite, et les solutions semblent hors de portée. On se sent si proche de la solution, et pourtant si loin, et la frustration prend toute la place. Elle est importante car elle nous prouve que nous sommes retenus par des barrières, limites et habitudes que nous nous imposons. Nous sommes la propre raison de notre frustration, et sommes la seule personne qui peut nous libérer de ce cycle. Si on ne parvient pas à le faire, la frustration continue peut limiter notre progression, résultant en une pensée pessimiste et une baisse de l'estime de soi. Car oui, la frustration peut immobiliser nos actions et le processus de pensée rationnelle, menant à des périodes d'indécision. Une frustration à long terme peut aussi donner la sensation d'être submergée, activer le stress et la dépression. La frustration cause aussi de l'impatience, rend plus agressif et colérique, et plus longtemps l'on souffre de frustration, plus ces émotions sont fortes. Comprendre les signes de frustration Avant d'apprendre à gérer la frustration, il est important de prendre conscience des signaux précoces. Plus tôt on prend le contrôle de nos pensées frustrantes, plus rapidement on peut s'en débarrasser, et mieux on apprend à résoudre nos problèmes existentiels. De façon externe, la frustration se manifeste par une forme de résistance. Par exemple, on peut avoir suivi une constante dans notre progression, puis quelque chose arrive soudain qui nous bloque et paralyse nos efforts. On comprend qu'on devrait être capable de dépasser cet obstacle, sans paraître contrôler totalement contrôler les circonstances c'est ce qui cause la frustration. Nous ne parvenons simplement pas à atteindre nos attentes, et sommes frustrées car nous savons que nous pouvons faire mieux. De façon interne, nos frustrations se manifestent comme réponses à des inadéquations perçues, faiblesses et limitations. Par exemple, on peut être frustrée parce qu'on se sent incapable de gérer un problème, faible ou inadéquate d'une certaine façon. On ne se sent pas capable, alors que nos attentes initiales nous disent le contraire nous devons dépasser ces insuffisances ou changer nos faiblesses en forces pour traverser cette situation avec succès. Que faire lors d'un moment de frustration ? La façon dont on répond à la frustration à son apparition détermine l'efficacité et la rapidité avec laquelle on pourra en sortir. Si on répond de façon appropriée à la frustration, on trouvera rapidement un chemin pour aller de l'avant. Dans le cas contraire, lorsqu'elle nous submerge, on risque de faire les mauvais choix et de prendre de mauvaises décisions. Recadrez votre frustration changez de point de vue sur la frustration, ne la voyez plus comme quelque chose qui bloque votre progrès, mais comme une opportunité de découvrir une nouvelle voie pour aller de l'avant qui vous sera bénéfique sur le long terme. Voyez la frustration comme un défi vous permettant de vous améliorer, d'apprendre quelque chose, soyez curieuxse à propos de cette frustration et posez-vous des questions pour mieux apprendre de cette expérience. Voyez les événements différemment prenez le temps de voir la situation d'une autre façon. En cas de problème, nous continuons à voir les choses comme nous les avons toujours vues, ce qui nous frustre car nous finissons piégées dans les limites de notre propre esprit. Incapables de voir au-delà de nos habituels patrons de pensées, nous nous sentons coincées. Lorsque cela arrive, nous devons voir la situation d'un autre point de vue, par exemple de celui d'une tierce personne qui regarderait la situation et la jugerait à sa façon pour aller de l'avant. Concentrez-vous sur ce qui est important en cas de frustration, vous devez absolument prendre le contrôle de votre esprit. Concentrez-vous sur des choses qui vous aideront à traverser ce problème avec succès, plutôt que d'autres qui vous donnent la sensation d'être piégée. Concentrez-vous sur ce que vous voulez, sur les solutions qui vous aideraient à avancer, sur ce que vous désirez réussir. Prenez le temps de visualiser les issues positives que vous souhaitez atteindre afin de fixer votre esprit et de lui offrir une plateforme pour stimuler votre imagination. Prenez ensuite des décisions en conséquence pour vous sortir de cette frustration. Détachez-vous émotionnellement s'attacher émotionnellement à une situation frustrante n'est pas conseillé, car cela empêche de l'approcher de façon détachée et claire. Lorsque la frustration frappe, essayez de vous détacher émotionnellement et physiquement de la situation. Profitez-en pour re-prioriser vos activités et voir le côté positif. Gérer la frustration Pour gérer la frustration, il faut absolument rester positifve et proactifve ne tombez pas dans le piège consistant à vous apitoyer sur votre sort, empêchant de traverser cette situation avec succès. S'apitoyer sur son sort empêche de voir les choses clairement et d'utiliser avec efficacité son temps et ses ressources. S'apitoyer sur son sort commence en général par des questions que l'on se pose en permanence "pourquoi les choses vont toujours mal?", "pourquoi ça m'arrive tout le temps?", "pourquoi tout ressemble à une bataille continue?"... Se poser ce type de questions ne fait que désespérer et fait naître dans l'esprit le doute qui nous empêche d'avancer. Plutôt que de vous apitoyer sur votre sort, apprenez à gérer votre frustration pour qu'elle vous serve, et non qu'elle vous desserve. Voici quatre étapes pour apprendre à gérer votre frustration. Etape 1 identifier les signaux précoces Identifiez les signaux précoces de la frustration, et ne lui permettez pas de vous frapper sournoisement. Identifiez-les rapidement, et lancez-vous immédiatement dans le processus pour mieux gérer cette émotion. Etape 2 clarifier les choses Clarifier les choses est nécessaire pour gérer le sentiment de frustration. Vous devez identifier les raisons qui font que vous êtes frustrée, en vous demandant "pourquoi est-ce que je me sens frustrée? Comment cela se fait que ce que je suis en train de faire ne fonctionne pas?" Parfois, les raisons de la frustration sont vraiment bêtes, voire étranges. Ces raisons peuvent même vous faire rire, et le rire va immédiatement vous montrer une solution que vous n'aviez peut-être pas repérée auparavant. Parfois, la frustration est justifiée et vous devrez approfondir la situation pour trouver une solution. Demandez-vous "quel est le problème latent qui me perturbe? Qu'est-ce qui cause ces sentiments? Est-ce que je fais partie du problème ou de la solution?" Cette dernière question est centrale, car on se rend parfois compte que l'on fait partie du problème que l'on vit, et que l'on est donc la propre cause de sa frustration. Il suffit donc de faire les ajustements nécessaires pour rectifier la situation. Si vous avez déterminé que vous ne faites pas partie du problème, vous devrez comprendre les opportunités potentielles que vous gagneriez en le résolvant. Vous devez alors vous demander ce qui fonctionnerait pour vous, trouver les opportunités dont vous pourriez tirer un avantage, creuser pour trouver celles qui n'étaient peut-être pas visibles au premier regard. En changeant de point de vue sur la situation, vous serez en meilleure position pour voir ces opportunités. Une fois que vous aurez identifié ces opportunités, vous allez pouvoir trouver comment résoudre ce problème et évacuer cette frustration. Il est pour cela nécessaire d'essayer d'envisager de façon créative cette situation, d'essayer de voir comment on pourrait améliorer ou modifier les choses. Tentez de trouver les petits ajustements à faire qui pourraient vous aider à traverser cette situation. Considérez toutes vos options et prenez le chemin qui vous fait aller de l'avant, mais gardez en tête que vous allez certainement vivre encore un peu de frustration avant de trouver la solution idéale. Etape 3 élargir son horizon Si vous ne parvenez pas à progresser suffisamment avec la deuxième étape, vous devez prendre du temps pour élargir vos horizons. Tout d'abord, tentez quelque chose de totalement différent, une nouvelle approche qui semble n'avoir aucun sens. Peut-être que vous allez rater, mais cet échec pourra vous offrir une nouvelle vision de la situation, un changement de perspective bienvenu pour dépasser cette situation problématique. La frustration peut aussi rester car l'on n'a tout simplement pas les connaissances ou l'information nécessaires pour traverser cette situation. Prenez du recul sur la frustration et essayez d'acquérir l'information et la connaissance nécessaires pour aller de l'avant. Ceci peut passer par des choses que vous n'aviez pas envisagé, comme apprendre ou améliorer une compétence, ou discuter avec une professionnelle de la psychologie. Si vous n'y parvenez pas, cherchez du soutien chez les autres. L'expérience des pairs peut vous offrir une nouvelle perspective, vous aidant à voir les choses d'une autre façon. Vous serez peut-être face à de nouvelles opportunités ou ressources dont vous n'aviez pas connaissance, qui vous aideront à mieux résoudre le problème. Etape 4 rester concentrée Tout au long du processus de gestion de la frustration, il est crucial de se discipliner, de persévérer et d'être déterminée en vue d'une issue positive. Ne perdez pas courage, ne pensez pas à abandonner. Au contraire, encouragez-vous à penser de façon plus créative, car vous apercevrez peut-être une solution pour dépasser cette frustration. Gardez votre esprit ouvert et positif. Photos Unsplash Les informations publiées sur ne se substituent en aucun cas à la relation entre le patient et son psychologue. ne fait l'apologie d'aucun traitement spécifique, produit commercial ou service.

Pourréaliser un bon entretien, il faut respecter un certain nombre de principes. Nous allons les décomposer en 3 phases : AVANT. PENDANT. APRES. AVANT. Il faut préparer cet entretien en vous informant sur plusieurs éléments : 1/ L'entreprise : Vous pouvez le faire par le biais des revues professionnelles, d'internet, de plaquettes

Votre livret 1 a été jugé recevable et votre livret 2 a été déposé, place à l’oral en vue d’obtenir une Validation des Acquis de l’Expérience VAE. Voici quelques conseils, idées… et retours d’expérience. L’oral VAE n’est pas une épreuve de contrôle des connaissances. Pour autant, dans les membres du jury, sont présents des professionnels et des professeurs des matières de votre référentiel. Est-il imaginable qu’un professeur de droit ne vienne questionner vos connaissances en droit si cette matière fait partie intégrante du référentiel ? La question ne sera pas une question purement contrôle des connaissances mais une question ouverte vous invitant à démontrer l’acquisition de connaissances via votre expérience professionnelle. Il est à noter que les professeurs peuvent être déstabilisés par la VAE. En effet, les professeurs ont l’habitude d’évaluer les connaissances dans un système scolaire classique et évaluer autrement, c’est se remettre en question. Tout au long de l’entretien, le jury va chercher à comprendre, via vos explications, comment vous avez acquis vos compétences professionnelles. Le jury vérifiera votre capacité à répondre aux questions et jugera ainsi votre posture professionnelle. Plus le niveau du diplôme est élevé et plus votre capacité d’analyse sera évaluée par le jury. L’entretien a une durée variable selon le diplôme visé de 30 minutes à 1 heure. Les étapes pour se présenter en 10 minutes - cliquez sur la flèche La connaissance de son livret VAE Cela peut paraître évident mais il est toujours bon de rappeler des évidences. Vous devez connaître votre livret. Connaître son livret, ce n’est pas l’apprendre par coeur, c’est se souvenir des activités présentés et des études de cas qui ont été décrites. Connaître son livret c’est également faire le lien entre son expérience et le référentiel métier. Connaître son livret c’est démontrer qu’il n’a pas été réalisé par un tiers. Connaître son livret c’est savoir démontrer votre capacité à décontextualiser et recontextualiser vos compétences. Les questions à préparer son oral VAE Tout comme pour un entretien d’embauche, il faut que vous prépariez des questions récurrentes pourquoi avoir choisi de faire une VAE ? pourquoi avoir choisi ce diplôme ? en quoi la VAE va vous apporter une plus-value ? Quel est votre objectif professionnel ? quelles sont les expériences marquantes de votre parcours professionnel ? vos compétences sont-elles transposables à d’autres secteurs d’activité ? pourquoi avez-vous choisi de décrire ces activités ? quels problèmes avez-vous rencontré dans la rédaction de votre livret ? vos méthodes de travail sont-elles valables et pourquoi ? développez un cas qui vous a posé problème dans votre expérience professionnelle, comment avez-vous surmonté ce problème ? La préparation de ces questions vous permettra d’arriver serein à l’entretien et de conserver la maîtrise de ses émotions. Cela vous permettra également d’éviter de chercher vos mots et notamment de trouver les mots justes et adaptés. Préparer un argumentaire c’est faire preuve de professionalisme. Préparer son argumentaire, c’est vivre son entretien et ne pas le subir. Si vous intégrez certaines de ces questions dans votre présentation qui démarre l’entretien, elles ne seront pas posées. Les méthodes pour préparer son oral VAE Il ne faut pas hésiter à se filmer afin d’analyser ses mimiques » pour repérer les heu », les vides, les mots qui reviennent souvent…si vous voyez ce que je veux dire 😉 . Pensez à solliciter votre entourage afin de tester votre préparation. Demandez leur d’être objectif votre posture fait-elle professionnelle ? Votre discours est-il fluide et compréhensible ? Les mots utilisés sont ils compris pour éviter les abréviations ? Votre présentation reflète-t’elle votre parcours professionnel ? Préparer son oral peut également passer par des méthodes de relaxation et/ou de communication. En effet, il est primordial de gérer son stress ou son débit de parole. Préparer son oral c’est gagner en assurance. La présentation vestimentaire Il n’est pas utile que vous portiez des vêtements qui ne reflètent pas votre personnalité. Effectivement, il est de bon ton que vous portiez une tenue vestimentaire adaptée à votre profession et qui montre au jury que vous attachez de l’importance à cet entretien. Toutefois, évitez de porter des vêtements qui sont à l’opposé de votre garde robe. Portez des vêtements et des chaussures que vous avez déjà portés, ainsi vous saurez si vous sentez à l’aise. Pour une femme, si vous n’aimez pas les jupes, inutile de vous forcer, préférez un pantalon qui vous sied et dans lequel vous vous sentez bien. Etre à l’aise dans son corps est aussi important que de se sentir bien psychologiquement. Plus l’entretien est préparé et plus il sera fluide et agréable, tant pour vous que pour le jury. Si le jury prend du plaisir à vous écouter, vous augmentez vos chances de réussite à moins d’être très éloigné du diplôme à valider !. En conclusion, préparez votre entretien ! Cet article n’augmentera pas mon chiffre d’affaire mais si chacun pouvait prendre conscience que préparer son entretien c’est respecter celui qui vous reçoit mais également se respecter soi-même, ce serait déjà une victoire pour moi. Cependant, si vous n’avez pas de proche pour vous aider à préparer votre oral ou si vous ne souhaitez pas effectuer cet exercice devant vos proches, je reste à votre disposition pour établir un devis personnalisé vous pouvez m’envoyer une vidéo et je vous envoie les points d’amélioration. nous réalisons un entretien via skype. Dans tous les cas, je vous souhaite une excellente réussite professionnelle.

Vosfrais de scolarité sont couverts, Vous pouvez prétendre à une aide à la formation si vous êtes salarié : le DIF (Droit Individuel à la Formation), le *CIF (Congé Individuel de Formation) ou le CFP (congé formation professionnelle). Le CPF permet aux fonctionnaires de se former au cours de leur vie professionnelle.

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Levoyage humanitaire est très en vogue. Les volontaires qui participent à ce type de voyage entendent aider les personnes démunies que l’on trouve en Afrique, en Asie et en Amérique latine essentiellement. Ce soutien s’adresse beaucoup aux enfants, mais aussi aux adultes victimes de divers traumatismes. Orphelins, enfants des rues

La formation aide soignante est nécessaire pour exercer dans un hôpital. Si vous avez envie, comme moi, d’apprendre ce métier, alors je vais vous expliquer en détail en quoi consistent les différents cours qui vous seront donnés. Ils vous permettront ensuite d’intégrer un hôpital, et de travailler au côté des patients. Les matières enseignées pendant la formation aide soignante Cette formation sur deux ans se compose de plusieurs modules, notamment l’accompagnement d’un malade dans ses activités quotidiennes, connaître l’état clinique d’une personne, les soins à lui prodiguer, l’ergonomie, la communication avec les malades, mais également l’hygiène à respecter dans un hôpital, ainsi que l’organisation du travail. Pendant ces deux années, vous serez amenée à réaliser pas moins de 6 stages de 4 semaines. C’est une formation très professionnalisant, et vous serez propulsé sur le terrain régulièrement. De ce fait, vous saurez exactement comment agir dès le premier jour de votre embauche. Si, comme moi, vous aimez travailler au contact des personnes physiquement démunies, et qui ont besoin d’une présence réconfortante, alors vous allez adorer ce métier passionnant, mais qui peut parfois être dur.

Michel aide-soignant en pédiatrie. Pourtant, nous accueillons de jeunes soignantes très motivées, super allantes, cortiquées c’est-à-dire qui posent de bonnes questions et refusent d’agir comme des exécutantes en se référant aux seules procédures sans se poser la question du pourquoi et, surtout, sans prendre en compte le patient, l’humain dans sa généralité.

Laissant une large place à la pratique, la formation conduisant au Diplôme d'Etat d'aide-soignant forme de futurs professionnels, capables d'assurer des activités soin, et de prévention et d'éducation à la apprend à s’occuper de l'hygiène et veiller au confort physique et moral des malades, en les aidant à effectuer leur toilette et à s’habiller. Il est formé à accompagner, dans leurs déplacements, les personnes privées d'autonomie en les aidant à s’asseoir, à se nourrir et à sortir de leur compétences s'étendent à certaines tâches d'entretien comme le changement de la literie et du linge, ainsi que le nettoyage et le rangement des chambres et des espaces de l'aide-soignant n'est pas habilité à délivrer de médicaments, l’élève est préparé à participer à d'autres soins comme le changement de certains pansements, les prélèvements non stériles selles, urine …, le changement de masque destiné à l’aide respiratoire, le renouvellement des poches sur colostomie cicatrisée, le lavage oculaire et l’instillation de collyre…. Il est capable de mesurer les paramètres vitaux saturation d’oxygène, pression artérielle, température, rythme respiratoire, mensurations en utilisant des outils spécifiques. Il apprend à observer et participer à l’évaluation de la douleur et du comportement des patients. Enfin, il acquiert les compétences nécessaires pour prendre part à l’animation de groupe à visée thérapeutique, et à évaluer la qualité des soins et les réajuster si nécessairesLes instituts de formation sélectionnent sur dossier et entretien. Ils peuvent se regrouper au niveau régional ou infrarégional pour constituer un jury. Les candidats doivent être âgés de 17 ans au moins à la date d'entrée en formation.

Infirmières, aides-soignantes, caissières, enseignantes, aides à la personne, personnel de nettoyage : c’est une bande de femmes qui fait tenir la société !

Publié le 4 Octobre 2013 in aide soignante, formation aide soignante, aide soignant, formation medicale Le métier d'aide soignante ne connait pas la crise et les offres d'embauches sont de plus en plus nombreuses. En effet , de nombreux patients apprécient la qualités des services proposés par des jeunes femmes bienveillantes et à l' formation d'aide soignante permet d'acquérir des compétences médicales mais aussi d'intégrer l'univers hospitalier qui est passionnant et aide soignante c'est s'assurer de pratiquer un métier dans lequel la routine n'existe pas. Un métier passionant Commenter cet article Retour à l'accueil

Aidepour la réalisation d'un pansement. Aide à la toilette pour évaluer les douleurs, et personne en fin de vie. Aide à la pose d'une sonde à demeure (je rassure le patient etc) Aide à la pose d'une perfusion. Dans quel lieu ? (Quel type d’établissement ou de structure) Pour la situation 1 en service de Cardiologie soins continus. Les formations professionnelles sont essentielles pour un collaborateur cherchant à monter en compétences. Accessible via la formation interne ou au travers de son compte personnel de formation CPF, elles peuvent lui permettre de – développer et accomplir son projet professionnel – obtenir une promotion – se réorienter en milieu de carrière Les formateurs sont les clés de voûte de la transmission de compétences. Ils doivent s’appuyer sur des techniques d’animation spécifiques. Nous vous proposons donc 8 clés à utiliser avant, pendant et après vos formations. Avant 1 Définir un objectif opérationnel avec la règle des 3 C L’objectif opérationnel, ou objectif pédagogique doit être quantifiable et évaluable. Il est celui qui vous permettra de faire monter l’apprenant en compétences durant votre module de formation. Développée par Mager, la règle des 3C se décompose ainsi – Le comportement observable se formule avec un verbe d’action observable “l’apprenant sera apte à…”, “l’apprenant aura assimilé…”. Cependant, les verbes faisant appel à une action non-observable tels que “savoir” ou “comprendre” sont à proscrire. – Les conditions de réalisation vous permettent de préparer les contraintes que vous allez imposer aux apprenants. Elles peuvent s’exprimer de plusieurs manières temps, lieu et méthodes. Elles favorisent l’atteinte des objectifs de la formation par les apprenants. – Les critères de réussite sont des critères d’évaluation qualitatifs ou quantitatifs. Ils donnent des précisions sur le résultat de l’apprentissage. Ex en une heure, dans le respect des consignes énoncées etc… 2 Séquencer la formation Séquencer la formation en différents modules vous permettra de créer des conditions favorisant l’apprentissage. Vous maintiendrez l’attention de votre auditoire de manière efficace. La durée idéale d’une séquence est d’une heure et demie ce qui correspond à notre capacité de concentration. Au-delà, le cerveau se fatigue, les apprenants se dispersent et les informations transmises ne sont pas retenues. Il est recommandé de ne pas dépasser 4 séquences par jour. Entre les séquences, en présentiel ou lors de classes virtuelles, il est fortement conseillé de prévoir des temps de pause. Ces temps permettent aux apprenants de s’aérer l’esprit et de questionner le formateur. Ils peuvent revenir sur des points qu’ils n’ont pas compris ou sur lesquels ils souhaitent plus de précisions. 3 Recueillir les attentes C’est un élément clé de la préparation de votre formation. Il vous permettra de vous situer face aux attentes de vos futurs apprenants. Vous pourrez vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’onde qu’eux et vérifier que les objectifs sont en adéquation avec votre programme de formation. Pour ce faire, préparez un questionnaire de recueil des attentes pour savoir si l’apprenant a – déjà suivi une formation sur la thématique abordée – s’il suit cette formation de son plein gré ou si elle lui est imposée – ses attentes envers la formation Pendant 4 Utiliser la méthode SAVI Les sciences cognitives mettent en avant le fait qu’un environnement rassurant et valorisant est vecteur d’apprentissage. La méthode SAVI est un outil qui guide le formateur dans l’animation de sa session de formation. Elle lui permet d’avoir une attitude rassurante, aidante, empathique et valorisante envers les apprenants – Sécuriser matériellement et psychologiquement les apprenants en leur expliquant les objectifs et les enjeux. Pensez aussi à légitimer le droit à l’erreur, à valoriser la bienveillance et à vous rendre disponible pour les participants. – Acteur de sa propre formation assurez-vous que les participants savent pourquoi ils prennent part à cette formation. De plus, la mémorisation de contenu est favorisée par l’action. N’hésitez pas à créer un ou des espaces de participation et de coopération. Ponctuez-les par un exercice d’application comme une étude de cas pour développer leur savoir-faire. – Valoriser libérez la parole et incitez les participants à s’exprimer et à échanger pour apprendre dans un climat propice à l’apprentissage. Le tout en instaurant un climat de confiance durant les différents types d’activités, en reconnaissant leur expérience, sans jugement ni dénigrement. Pour ce faire, communiquer sur les réussites, encourager et féliciter les apprenants – Impliquer assurez-vous que les participants sont conscients des apports de votre formation. Faites leur comprendre l’intérêt qu’ils auront à en atteindre les objectifs. Veillez donc à faire le lien entre la formation, leurs missions potentielles et le terrain 5 Safe place et climat de confiance Peu importe que vous dispensiez une formation en présentiel, une formation à distance ou une formation hybride, transformez votre espace de formation en une safe place. Un apprenant en confiance est un apprenant qui s’exprimera et échangera librement. Gardons en tête que la formation est avant tout un moment de partage et d’échange. Afin de créer ce climat positif, faites en sorte que les stagiaires apprennent à se connaître. Pour cela, vous mettez en place des activités interactives telles que l’icebreaker, qui permet de détendre l’atmosphère. Ensuite, fixez des règles de vivre ensemble où respect et tolérance sont les maîtres mots. Les stagiaires l’auront ainsi en tête et se sentiront rassurés. Pour terminer, veiller à vous rendre disponible, soyez chaleureux et à l’écoute pour donner envie aux participants d’échanger avec vous. Si certains des stagiaires travaillent sur des sujets stratégiques, n’hésitez pas à mettre en place une politique de confidentialité. Certains apprenants se sentiront plus à l’aise lors des échanges. 6 Des outils pédagogiques riches et variés Proposer différents outils pédagogiques rendra votre formation plus intéressante. Les participants ne seront pas lassés à cause d’une redondance des supports de formation. Il existe désormais pléthore de possibilités, de méthodes pédagogiques efficaces pour rendre votre formation dynamique et enrichissante. – Les applications de présentation comme Powerpoint, Prezi ou encore Google Slide vous permettent de diffuser un support original pour appuyer vos propos, qu’ils soient écrits ou visuels. – Sélectionnez des vidéos, filmées par vous-mêmes ou disponibles sur la toile Youtube, Dailymotion ou encore Vimeo. Elles appuient vos propos et ancrent les messages que vous souhaitez faire passer. Rappelez-vous, une image vaut 1000 mots. – Les applications d’engagement faciliteront l’acquisition du savoir via des réflexions communes, des moments d’échanges et d’évaluation. La plateforme Beekast comporte de nombreuses fonctionnalités répondant à ces besoins. 7 Organiser les travaux de sous-groupes Au-delà de 10 ou 20 personnes, il est difficile de mettre en place des activités participatives. Attention au nombre de participants assistant à votre formation. Diviser le groupe en sous-groupes orchestrera donc une fluidification des échanges entre pairs. Ce sera bénéfique pour la réalisation des actions de formation. De plus, les individus réfléchiront ensemble à un but commun. Sollicités par les autres, les stagiaires les plus timides ne resteront pas dans leur coin pendant les mises en situation. Finalement, c’est l’autonomie de l’ensemble des stagiaires qui sera développée. L’esprit d’équipe sera encouragé au travers des travaux collaboratifs. Après 8 Recueillir les avis des participants Dans une perspective d’amélioration continue de votre formation, recueillez les avis des stagiaires. Cette pratique vise à évaluer la satisfaction des stagiaires quant à la formation suivie et mesurer leur degré de satisfaction. Vous pourrez ainsi identifier d’éventuels dysfonctionnements, dégager des axes d’amélioration et mettre en place des actions correctives. Éventuellement, vous pourrez identifier des besoins de formation non couverts par votre module. C’est aussi une manière de garder le contact avec les apprenants après la formation. En conclusion Les animateurs ont des profils différents. Que ce soit une personne travaillant pour un organisme de formation ou un collaborateur formant ses collègues, les enjeux restent les mêmes. Vous devez réussir votre séance de formation pour répondre aux attentes des apprenants et à leurs besoins de formation. Au besoin, effectuez une formation de formateur.

Études Formations & Alternance Études, Formations & Alternance. Imprimer; Favoris; Partager. Avant le BAC. Études supérieures. Alternance. Formation professionnelle. Étudier avec un handicap. Les diplômes. Les écoles se présentent. Formations en alternance : consultez les offres des écoles. Les écoles se présentent. ESLI PARIS . CFA Cerfal. AFTRAL. ISTEC, Ecole

Introduction 1 Si pendant longtemps, la qualité et la sécurité des patients ont été considérées comme essentiellement une affaire de connaissances et de compétences individuelles et notamment d’expertise médicale, il est aujourd’hui admis et reconnu que l’organisation des services, des équipes, la capacité des acteurs à travailler ensemble efficacement sont indispensables pour la qualité des actes médicaux et des soins et la sécurité des patients. Le Programme National Sécurité des Patients PNSP présenté le 14 février 2013 par le Ministère de la santé cible particulièrement les événements indésirables graves EIG et le retour d’expériences ainsi que la notion d’équipe, de culture de sécurité partagée et de formation. C’est ce premier élément, la notion d’équipe, que nous souhaitons développer et qui nous semble le socle, pour agir sur les leviers de la qualité des soins que sont l’échange d’information et le partage des savoirs. En effet, la coordination des professionnels du secteur de la santé autour du patient requiert une forte et constante collaboration Cordier, 2009. Ainsi le dossier du patient est conçu comme un outil non seulement de traçabilité mais également comme un outil pluridisciplinaire permettant la concertation autour du patient. 2 Pour la Haute Autorité de Santé HAS, l’équipe est un groupe de professionnels qui s’engagent à travailler ensemble autour d’un projet commun centré sur le patient. L’équipe se compose de professionnels avec des compétences complémentaires dont le patient a besoin » [4]. Xyrichis et Ream 2008 proposent une définition du travail en équipe de soins comme un processus dynamique impliquant deux professionnels du soin ou plus avec des connaissances complémentaires et des compétences, partageant des objectifs médicaux et de soins communs et exerçant des efforts mentaux et physiques concertés en évaluant et organisant les soins aux patients. Estryn-Béhar et Le Nezet 2006, précisent une équipe n’est pas un simple côtoiement hiérarchique de personnes œuvrant dans différentes disciplines pour délivrer des soins aux patients. Une équipe soignante est d’abord le fruit d’un fonctionnement collectif ». Ainsi nous souhaitons identifier les caractéristiques d’une bonne ou d’une vraie équipe, comprendre ce qui fait équipe notamment un projet commun centré sur le patient, partage des objectifs médicaux et de soins communs et son fonctionnement. 3 L’étude porte donc sur l’équipe, son organisation et son fonctionnement ; ainsi nous nous interrogerons sur les caractéristiques de la bonne équipe » au sein de trois services de deux établissements de santé et verrons en quoi le travail d’équipe est différent. Les trois cas illustrent des situations de réussites et d’échecs. L’objectif étant d’identifier ce qui fait équipe dans le but de développer le management des équipes de soins. Après la revue de littérature, nous présenterons la méthodologie de l’étude et les terrains de la recherche. Les résultats ont porté sur l’organisation des services, sur les relations entre les professionnels qui composent les équipes au sein des services. Nous discuterons ensuite les résultats au regard du cadre d’analyse de l’étude. 1 – Le travail en équipe en établissements de santé quelle organisation ? 4 La revue de littérature sur les équipes et notamment dans le contexte hospitalier nous a conduits à structurer des éléments de synthèse issus de notre problématique autour de quatre points l’équipe comme un collectif, le travail en équipe, gérer les interdépendances au sein du collectif ; le soutien et la confiance au sein de l’équipe. Enfin, nous nous intéresserons au rôle du cadre hospitalier en tant qu’animateur d’équipe. – L’équipe, un collectif, une communauté ? 5 Les termes d’équipe soignante et de collectif soignant sont relativement équivalents. Pour Beaucourt et Louart 2011, dans les établissements de santé, les acteurs constituent en général des collectifs soignants, c’est-à-dire des groupes de travail fonctionnels incluant une ou plusieurs catégories de professionnels au sein de la même organisation. Une même personne peut appartenir à plusieurs collectifs. Si les liens sont forts, on observe un sentiment d’appartenance communautaire, qui s’exprime par des représentations communes de l’action collective à travers ses buts ou ses valeurs ». La notion de communauté est également utilisée. Le travail en équipe consiste à faire ensemble, entre membres d’une communauté soignante élargie, mais il s’agit aussi de collaborer, d’expliquer, de rendre compte, sans que les professionnels ne soient préparés Claveranne et Vinot, 2004. Le partage se décline sous différentes formes de réunions groupe de parole, groupe interdisciplinaire, réunion d’équipe, staff, mini staff, transmissions. Ces différents moments sont totalement institutionnalisés et bien balisés. En effet, il apparaît que le travail d’équipe correspond à un ensemble de cognitions, d’attitudes et de comportements inter-reliés contribuant aux processus dynamiques de l’activité » Hackman, 1990, p. 3. Comme l’indiquent Baret, Vinot et Dumas 2008, un repositionnement des métiers traditionnels de l’hôpital en mettant au cœur la relation coordination », coopération », collaboration » … s’impose aujourd’hui, dans la mesure où tous expriment l’idée commune de mise en relation, de travail en commun là où la spécialisation était une des références majeures à la qualification des métiers hospitaliers, l’exigence de coopération a pris le pas ». Si la coopération constitue l’une des valeurs centrales » de l’hôpital, un modèle de bon fonctionnement » de l’institution Gonnet et Lucas, 2003, dans les faits, on observe de nombreux cloisonnements, particularismes, spécialisations. La coordination des membres au sein des équipes peut s’avérer difficile, coûteuse et nécessitant des règles. Chédotel et Krohmer 2014, citent Pinto et ses coauteurs 1993 qui distinguent notamment deux niveaux des règles propres aux équipes soignantes certaines traversent les niveaux hiérarchiques règles organisationnelles, et d’autres guident localement l’équipe dans son action règles de l’équipe. Leur enquête qualitative met en évidence un lien positif entre les règles de l’équipe et la collaboration ; la décentralisation de règles organisationnelles génériques permet aussi de réguler les comportements dans les équipes ». Les règles de fonctionnement et d’organisation du travail sont fondamentales pour garantir ces interdépendances et permettre l’échange d’informations d’ordre médical, sur les soins, le comportement du patient. – Le travail d’équipe, gérer les interdépendances au sein du collectif 6 Wildman et ses coauteurs 2012 dressent la liste des caractéristiques d’une équipe et mettent au premier plan l’interdépendance des tâches, suivie du rôle des membres, le leadership, la communication, la répartition de l’équipe dans l’espace, la durée de vie des équipes. L’interdépendance des tâches induit la dépendance des membres. Pour Schweyer 2010, les professionnels sont d’autant plus dépendants les uns des autres que le mouvement de spécialisation s’accentue et que les frontières entre spécialités, autres professions de santé et nouveaux métiers » sont instables. La délégation des compétences est aussi à l’ordre du jour. Elle interroge directement l’identité des médecins et la définition de leur vrai métier », mais aussi celle des infirmières soucieuses d’être reconnues comme des partenaires à part entière et non comme de simples exécutantes. Les aides-soignants AS, qui font le sale boulot » et que Arborio 2001 qualifie de personnel invisible, cherchent à investir l’espace des relations avec les malades, au prix parfois d’une tension avec les infirmières. 7 L’organisation du travail des soignants est fortement déterminée par la place » du médecin au sein du service. O’Leary, Motensen et Woolley 2011 présentent quatre interventions jugées efficaces pour améliorer le travail d’équipe à l’hôpital, sans toutefois les évaluer la localisation des médecins affectés au sein des services plus de proximité physique et qui accroît la fréquence des interactions entre médecins et infirmières, des outils de communication tels que des formulaires d’objectifs de soins quotidiens et des checklists notamment pour les opérations chirurgicales qui permettent de structurer la discussion entre les membres de l’équipe, la formation au travail d’équipe sur la connaissance des principes du travail d’équipe, les attitudes favorables au travail d’équipe et la culture de sécurité, les réunions interdisciplinaires, en particulier lorsque les équipes sont éparpillées dans différents lieux. Le positionnement physique des médecins peut fortement déterminer l’activité des autres acteurs compte tenu des interdépendances nécessaires entre eux. 8 Dans leur étude sur les relations hiérarchiques dans les établissements de santé, Jounin et Wolf 2006, précisent que les Infirmières Diplômées d’Etat IDE sont collectivement subordonnées aux consignes des médecins et organisent leur travail à partir d’une série d’instructions issues du corps médical ». Les auteurs poursuivent en analysant les relations IDE et AS qui sont de type délégation. L’IDE délègue une partie de ses tâches à l’AS, en retour l’AS est sous la responsabilité de l’IDE. L’IDE peut le faire » car les tâches de l’AS sont de son propre rôle mais elle peut ainsi le commander » Jounin et Wolf, 2006, p. 118. Le rapport précise que le degré d’acceptation des consignes données par les IDE varie selon les personnalités des IDE et AS, selon les orientations et le style de gestion du cadre infirmier. La délégation des tâches est une forme de délégation où aide et contrôle sont étroitement associés Douguet et Munoz, 2005. Acker 2012, s’est intéressée à la redistribution des tâches entre AS et IDE, Praticien Hospitalier et IDE. Les AS sont de plus en plus associées à la gestion des dossiers, des flux et peuvent seconder les IDE dans leurs tâches. Les IDE attendent des médecins une réactivité plus grande pour ajuster une prescription par exemple ». Castra 2000 observe aussi une grande proximité entre IDE et médecins dans ces services en lien avec des objectifs partagés valeur centrale accordée au bien-être du malade. La coopération se concrétise dans la collaboration entre les différentes catégories, laquelle vient redéfinir les frontières entre les professionnels division souple du travail, chevauchement des tâches, proximité IDE – AS à travers le travail en binôme marqué ici par une moindre distinction des tâches, ce qui contribue à revaloriser le travail de l’AS. Les résultats confirment le besoin de coopération, de mise en relation et de partage signalés par Baret, Vinot et Dumas 2008. Enfin des travaux ont mis en évidence les difficultés à mener un travail d’équipe. Ainsi selon Estryn-Behar et le Nezet 2006, de nombreux handicaps rendent difficile un travail d’équipe de haut niveau la grande taille des équipes, le manque de familiarité, l’instabilité des soignants et des affectations, l’absence d’objectif commun sont des handicaps récurrents dans les structures de soins classiques. Les auteurs soulignent également l’impact de l’inadéquation des locaux de travail ». – Le soutien, facteur de cohésion et de confiance au sein de l’équipe 9 Pour Langevin 2004 qui s’est intéressé aux facteurs de performance des équipes du point de vue des managers pour différents types d’équipes, les facteurs informels sont jugés plus essentiels que les facteurs formels. Il montre ainsi que la clarté des objectifs mais surtout les relations au sein de l’équipe marquées par la confiance et l’ambiance sont importantes. Pour Estryn-Behar et Le Nezet 2006, p. 12-13, le support de collègues, de cadres et de médecins avec lesquels on a l’habitude de travailler réduit l’incertitude et les interruptions, car il permet la connaissance spécifique de l’utilisation des équipements et des particularités des réponses aux questions des patients souffrant d’une pathologie donnée. Le soutien et la solidarité sont des conditions favorables pour améliorer la sécurité et la sérénité des soignants, et la qualité du travail qu’ils réalisent ». Le Lan et Baubeau 2004, insistent également sur le soutien apporté La possibilité d’obtenir du soutien au sein du collectif de travail, voire à l’extérieur, constitue un élément susceptible de contrebalancer une charge mentale élevée. L’aide apportée par la hiérarchie, le personnel médical et les collègues ainsi que la fréquence des situations difficiles où l’on est obligé de se débrouiller seul, reflètent l’existence ou non de ce soutien ». Le comportement de soutien apparaît déterminant au sein des collectifs soignants. Les travaux de Ruiller 2012, sur le soutien en contexte d’hôpital entreprise » montrent l’importance de la composante socio-émotionnelle et la co-existence d’un soutien professionnel » et d’un soutien à la sphère personnel » de l’individu, dont l’expression se fait par l’ouverture aux autres, par l’empathie et par la transmission d’émotions positives ». Enfin signalons que des travaux ont également montré qu’un groupe trop soudé peut être moins performant. Peneff 1992, et observe les pratiques de solidarité, de cohésion au sein d’un service d’urgences. Le travail collectif est facilité par la connaissance mutuelle des caractéristiques de chacun tempéraments, compétences, préférences. Toutefois la direction souhaite au contraire la rotation au sein des équipes pour éviter la constitution de blocs trop soudés ». L’intensité de la coopération au niveau du service referme le groupe sur lui-même et détourne des problèmes parallèles et de la recherche de solutions collectives à des revendications générales ». – Le rôle du cadre hospitalier, l’animateur de l’équipe ? 10 La création et le développement d’un collectif sont le fruit d’un réel travail de la part de l’ensemble des membres de l’équipe et de l’encadrement de proximité. Pour Bourret 2012, et qui a étudié le rôle du cadre de santé L’activité des cadres est par nature un travail d’articulation…, de mise en relation des logiques, des groupes et des personnes ».[..] mais les référents de l’action ont changé et leur activité est reconfigurée par les nouveaux modes d’organisation ». L’encadrement a une fonction de lien social, son rôle ne consiste pas seulement à relayer l’information, mais à relier des hommes, des mondes sociaux de plus en plus éclatés ». Si le cadre de santé assure la gestion administrative, la gestion des flux de biens matériels et immatériels intégrant les soins, les hommes et leurs compétences, les entrées et les sorties de patients, il a en plus un rôle attendu de leader lui conférant dès lors, une posture sensée être plus managériale que technique Dumas, Ruiller, 2013. Ainsi le cadre va circuler dans l’unité, passer d’une activité de lecture de dossier à la vérification de la présence de matériel, au tour des malades » dans leur chambre. La communication est construite dans le mouvement, dans les aléas de la rencontre à travers des parcours dans l’unité. Inversement la communication génère de nouveaux mouvements. Même lorsqu’il est immobile lors d’une activité staff, travail sur son poste informatique il est potentiellement mobile, n’importe quelle personne pouvant venir le déranger » Bourret, 2004, p. 4. Dumas et Ruiller 2013 montrent que l’élargissement des rôles du cadre est relatif à son implication dans l’équipe et plus généralement, par rapport aux membres de l’institution et ce, en soulignant l’énergie permanente qu’il déploie dans les décloisonnements interprofessionnels, inter-statutaires et interpersonnels. Toutefois, l’alimentation des machines de gestion » au sens de Berry, 1983 bride l’exercice d’animation du collectif et par conséquent, l’expression des savoirs faire communicationnels » des managers de proximité hospitaliers Detchessahar et Grévin, 2009. 2 – La méthodologie de la recherche 11 Dans le cadre d’une étude menée pour la Haute Autorité de la Santé, sur le thème Management, GRH et qualité des soins à l’hôpital, nous sommes intervenus dans un centre hospitalier CH, au sein d’un service de médecine interne MI de 58 lits, d’un service d’urgences et d’une unité d’hospitalisation de courte durée UHCD de 6 lits. Cette unité accueille, pour une durée de 24 à 48 heures, des patients provenant majoritairement du service d’urgences situé à proximité. Par ailleurs, nous sommes intervenus dans un autre établissement, une clinique mutualiste CM au sein du service d’oncologie. Le recueil de données a été réalisé entre la fin de l’année 2011 et le début de l’année 2012 au sein des 2 établissements retenus. La méthodologie des cas multiples approfondis a été utilisée Yin, 1984. Parmi les six cas approfondis réalisés nous avons retenu trois cas de services qui présentent des fonctionnements différents, notamment un service conflictuel, un service avec un fonctionnement vertueux et un service avec un fonctionnement perfectible. 12 La méthodologie adoptée dans le cadre de cette étude était essentiellement qualitative et inductive. Notre questionnement repose sur les principes issus de grounded theory Glaser et Strauss, 1967. Cela veut dire que nous favorisons l’immersion dans le terrain pour reconstruire après exploitation le modèle d’analyse. L’investigation de terrain a débuté par une enquête exploratoire. Cette pré-enquête reposait sur l’usage combiné de deux techniques de recueil de données l’entretien et l’observation directe. Une première série d’entretiens de 1 à 2 heures entièrement retranscrits a été menée auprès des personnels de direction et d’encadrement supérieur plus particulièrement concernés par les questions relatives à la qualité et aux ressources humaines au sein de leur établissement. Ces premiers entretiens avaient pour objectif de prendre connaissance du contexte de l’établissement organisation, spécificités, évolutions récentes, etc., de la politique d’amélioration de la qualité propre à l’établissement, à travers son expérience des procédures d’accréditation et de certification achevées ou en cours. A la suite de ces premières entrevues, nous avons réalisé des observations de nature exploratoire au sein des services. Les séquences d’observation ont été programmées de manière à reconstituer in fine une semaine complète d’activité, ce qui nous a conduits à être présents dans les lieux au cours des différents jours de la semaine, mais aussi le week-end et la nuit. Au total, ce sont près de 120 heures d’observation qui ont été ainsi réalisées au sein des services retenus. Ces premières observations étaient assez larges et visaient principalement à situer la nature du contexte étudié configurations spatiales et matérielles, modalités de fonctionnement et d’organisation, etc., ainsi que l’activité quotidienne de l’unité contenu du travail, répartition des tâches entre les différentes catégories professionnelles, savoirs et savoir-faire mobilisés par les soignants, relations de travail, interactions des professionnels avec les malades et les familles, etc. Enfin des entretiens ciblés sur l’usage du dossier du patient durée moyenne de 1h15 – retranscrits ont été menés avec des volontaires appartenant aux différentes catégories professionnelles de l’équipe de soins. Tableau 1 Professionnels rencontrés en entretiens Professionnels rencontrés en entretiens 13 Les services sélectionnés durant notre approche exploratoire, outre les dimensions proprement organisationnelles composition du personnel, nombre de lits, horaires, etc., se singularisent par rapport au travail à accomplir. Des services où le rythme de travail est plus soutenu et où le profil des patients relève plutôt d’un traitement ponctuel alors que d’autres services se caractérisent par un rythme plus régulier et où le profil des patients conduit les membres du personnel à adopter d’autres manières de procéder aux soins. Les trois services que nous présentons voir annexe 1 répondent à nos critères de sélection définis niveau de programmation de l’activité, place de la technique dans le soin, composition des équipes et diversité du profil des patients dans le but d’avoir des services relativement différents. 14 La réalisation des entretiens et des observations centrés sur les pratiques professionnelles et le fonctionnement quotidien des équipes de travail s’est appuyée sur plusieurs grilles de recueil des données guides d’entretien exploratoire et approfondi, grilles d’observation exploratoire et systématique. Les deux grilles exploratoires ont été construites à partir de la revue de littérature Vega, 2000 et les deux grilles de recueil systématique et approfondi ont intégré, en complément de ces éléments, des items ayant émergé au cours de la phase exploratoire. Ainsi les caractéristiques des équipes identifiées dans la revue de littérature sont la conception du soin partagée, les règles d’équipe et organisationnelles, la stabilité de l’équipe, l’interdépendance, le rôle des membres, le rôle du cadre de santé, la communication, l’esprit d’équipe. L’ensemble des informations a donné lieu à une exploitation de contenu thématique transversale aux 3 services étudiés débouchant sur notre analyse de cas. 3 – Les résultats de la recherche 15 Les données recueillies ont permis de caractériser l’organisation du service, d’identifier les relations de travail avec et entre les acteurs périphériques les médecins, le cadre de santé, les équipes soignantes centrées sur l’activité de travail et donc les modes de coordination tableau 2. Nous reprendrons ici les modes de coordination au sein des équipes, pour présenter les résultats de l’analyse des caractéristiques du fonctionnement des équipes. Tableau 2 Organisation et modes de coordination au sein des services Organisation et modes de coordination au sein des services – Les modes de coopération au sein des équipes 16 En MI, la réorganisation du service et le doublement de la capacité en lits renforcent chez les soignants le sentiment de devoir travailler vite, d’être au chrono ». La coopération peut être perçue comme impossible ou difficile dans un tel contexte où les conditions de travail sont dégradées et en particulier le rythme de travail est accru. Par ailleurs une division du travail plus accentuée a rendu le partage des tâches entre IDE et AS potentiellement plus conflictuel. En journée, les IDE et AS travaillent séparément et ne fonctionnent pas en binôme. Elles estiment qu’un travail en binôme impose d’avoir plus de personnel ou moins de patients. Les ASH et AS ne travaillent pas davantage en binôme. J’essaie quand même d’aller voir les AS mais bon, elles font ce qu’elles ont à faire, on fait ce qu’on a à faire » ASH. 17 Aux urgences du CH, les IDE et les AS travaillent en binôme lorsqu’elles sont affectées à l’accueil des patients. Le plus souvent l’accueil est assuré par l’une ou l’autre de ces professionnelles en fonction de leurs disponibilités respectives. Les autres tâches sont partagées entre les différentes catégories professionnelles. En revanche, les équipes ont la particularité d’être mutualisées entre l’UHCD et les urgences à l’exception des médecins trois d’entre eux étant attitrés à l’UHCD. Ainsi, les IDE alternent 6 semaines de travail en UHCD et 7 semaines aux urgences. Cette organisation permet des remplacements mutuels on est tous interchangeables » dit un agent à ce propos. Ces modalités semblent être appréciées par l’ensemble des professionnels parce que cela évite de tomber dans la routine ». Par ailleurs, dans ce service, il n’existe pas d’équipe dédiée au travail de nuit. Faute de volontaires, toutes les 6 semaines, les personnels doivent travailler 5 nuits au cours d’une période d’une quinzaine de jours. D’après le chef de service, ce fonctionnement est positif car la routine de nuit est toxique pour les équipes » ambiance particulière, coupure avec l’équipe de jour, absence d’encadrement, etc.. Pour autant, cette alternance peut être vécue plus difficilement par les paramédicaux les nuits reviennent souvent », même si ceux-ci en soulignent aussi les avantages on est plus souvent chez nous qu’au travail ». Ces spécificités organisationnelles favorisent les pratiques de coopération au sein de l’équipe élargie. Les observations menées in situ dans le service conduisent à souligner le caractère habituel de ces pratiques. A cet égard, de nombreuses formes d’entraide informelle ont pu être repérées entre les personnels de deux unités une nuit, une IDE de l’UHCD est, par exemple, venue solliciter ses collègues des urgences pour l’aider à prendre en charge un malade dont l’état s’aggravait. Ces formes de coopération, évoquées en termes de coups de main », s’observent également au sein d’une même unité par exemple, l’équipe de jour peut rester sur place un peu plus longtemps que le prévoit le planning afin d’épauler l’équipe de nuit qui vient prendre la relève ». Enfin, ces pratiques dépassent les cloisonnements professionnels lorsqu’une IDE prépare le transfert d’un malade, la secrétaire de l’UHCD peut se charger de photocopier le dossier du patient afin de l’avancer dans son travail. 18 A la CM, on note une proximité et une facilité d’échange entre les équipes, au sein des équipes, et entre équipe de soins et équipe médicale. Même si c’est le médecin qui décide, il fait participer tout le monde autour des notions de concertation, implication. Le médecin généraliste contribue à mettre en place au sein du service un mode organisationnel fondé sur des mécanismes de coordination coopérative, impliquant l’ensemble des équipes de soins. Ces équipes font preuve d’une vraie volonté de partage des informations sur les patients, d’apprentissage et d’absence de résistance à la mise en place de programmes d’amélioration de la qualité des soins. Ces programmes s’appuient aussi sur l’engagement de la direction et notamment sur l’implication du CS afin de mobiliser toutes les équipes de soins. Il ressort de l’étude que l’avis du médecin tient compte de l’avis du patient, de la personne de confiance si le patient ne peut pas s’exprimer, de la famille du patient, des causes de la maladie, de l’état de santé actuel, de l’avis du médecin référent, du médecin traitant, l’avis de l’équipe pluridisciplinaire assistante sociale, psychologue …, soit un souci de chercher toutes les informations pour le bien du patient. 19 Au service de MI, l’absence d’un directeur des soins au sein de l’établissement a positionné le cadre de proximité comme responsable des problèmes organisationnels, ce qui a généré de l’épuisement pouvant expliquer l’arrêt maladie d’un cadre. Au plus fort du conflit, le personnel, le tiers du service, est descendu en délégation voir le DRH et le directeur général. Les cadres ont ressenti cela comme une trahison une des cadres étant d’ailleurs en arrêt maladie depuis cette date. Pour la cadre en activité, c’était extrêmement violent et ça s’est fait à notre insu », c’était un mal-être évident parce qu’ils ont été traumatisés par ce qui s’est passé ici, ce déménagement s’est fait à l’arrache ». Nous qualifions cette équipe de soins de dysfonctionnelle. 20 La coopération entre les membres des équipes de l’UHCD et des urgences contribue à entretenir un sentiment de satisfaction au travail au sein de l’équipe. Les différents professionnels des urgences expriment leur contentement à exercer dans un service au sein duquel les soins sont variés et qui leur offre la possibilité d’être polyvalents ». D’ailleurs, selon la CS, tous ces agents ont choisi de venir travailler dans ce secteur et constate, de fait, qu’ ils sont heureux au travail ». L’ensemble des professionnels partagent également le sentiment de faire du bon travail ». La qualité du travail produit par l’équipe est reconnue collectivement sur la base d’un certain nombre d’indicateurs communs. Ainsi, les professionnels soulignent que dans leur » service, l’accueil et l’évaluation des patients sont extrêmement rapides, dès le premier coup de sonnette », tout comme leur prise en charge, qui peut intervenir sans que ceux-ci n’aient eu besoin de patienter en salle d’attente. Les performances de leur service » sont régulièrement comparées à celles des autres services d’urgences du département et caractérisées positivement. Nous qualifions cette équipe d’assez bonne équipe. 21 A la CM, les équipes sont composées d’une IDE, une AS, assistées d’une ASH en journée. Le travail en binôme conduit à s’aider et à une forme d’enrichissement du travail. Le travail dans le service d’oncologie est motivant pour les AS le travail ici est plus intéressant par rapport aux soins de suite où on fait un travail plus simple, ça fait un peu maison de repos ou gériatrie, les patients ne sont pas toujours agréables. En plus, les IDE ne nous laissent pas faire certaines tâches. Ici au contraire, on peut aider les IDE » AS. De même, les ASH ont une perception très positive de leur travail et sentent qu’elles contribuent au confort des patients et à la qualité des soins. Toutes les ASH disent préférer travailler dans les deux secteurs de l’oncologie C’est plus riche, on sent qu’on fait partie de l’équipe, on aide les patients pour se lever, changer de position, … ». Cette équipe peut être désignée comme la bonne équipe. – Le rôle fédérateur du cadre de santé et parfois du médecin 22 Au service de MI, la CS fait état d’une perte de proximité entre elle et l’équipe et se donne pour mission de donner du sens au travail. La CS tente d’insuffler un esprit d’équipe alors même que son apparent manque de moyens à résoudre les problèmes tend à générer des conflits internes. Sa capacité à créer une dynamique de groupe est remise en cause. Avec l’aide de la cadre supérieure de santé, elle tente de créer du lien entre les membres de l’équipe. 23 Au service des urgences, la CS cherche à insuffler un même esprit d’équipe mais se heurte à des difficultés liées aux modalités mêmes de fonctionnement du service les personnels tournent » entre l’accueil des urgences et l’UHCD et alternent entre des périodes de travail de nuit et de travail de jour parfois certains ne se voient pas durant un mois ». La CS a mis en place deux moyens pour tenter de dépasser ces difficultés la participation obligatoire des professionnels - y compris sur leurs temps de repos - à une réunion de service programmée tous les deux mois ; et un cahier de transmissions entre professionnels. De plus, la CS - dont le bureau se situe à proximité immédiate de l’UHCD - se rend plusieurs fois par jour aux urgences et à l’UHCD, notamment pour y faire le point sur l’état des lits », ce qui lui offre l’occasion d’être en contact direct avec l’ensemble des personnels de l’équipe. 24 A la CM, la CS joue un rôle déterminant dans la mise en place de la démarche Qualité dans le service d’oncologie. Par son implication, elle a réussi à fédérer tous les acteurs du service autour de la démarche et à mettre la qualité des soins des patients et de leur confort, au centre de toutes les préoccupations. Le personnel reconnaît le rôle de la CS comme levier principal de l’amélioration de la qualité et de l’organisation des activités de soins. Elle est perçue plus comme une animatrice et consultante qu’un pur décideur ou contrôleur. L’implication de la CS se traduit par ses visites régulières dans le service, sa participation aux multiples réunions du service, ses rencontres avec le personnel, les patients et leurs familles. La CS assure le relais entre, d’une part, la Direction et la cellule Qualité, et, d’autre part, le service d’oncologie. Elle mène une fonction de coordination intra et inter services du parcours de cancérologie, ce qui légitime la démarche Qualité aux yeux des équipes médicales et renforce leur motivation collective, tournée vers la recherche du bien-être des patients. 25 Le service de MI est conflictuel car l’organisation n’est pas acceptée par l’équipe des soignants et les médecins en place. Le fonctionnement du service des urgences est perfectible sur quelques caractéristiques étudiées plus de formalisation des outils/supports du travail en équipe et plus d’ouverture et de collaboration avec les autres unités du CH, tout ceci permettant probablement d’améliorer la qualité des soins tout au long du parcours du patient et de décloisonner les prises en charge. La principale différence entre l’équipe des urgences et l’équipe de la CM réside dans l’élargissement des rôles du cadre, relatif à son implication dans l’équipe. Le cadre de la CM déploie une énergie permanente dans les décloisonnements interprofessionnels, inter-statutaires et interpersonnels et donc au développement d’un management intégrateur. Tableau 3 Les trois situations de fonctionnement différentes Les trois situations de fonctionnement différentes 4 – Discussion 26 Nous poursuivons en discutant les résultats autour de trois points la structuration des équipes et la répartition des tâches, la communication et la réduction des distances relationnelles, le rôle médiateur du cadre de santé. – La structuration des équipes et la répartition des tâches 27 L’analyse des cas étudiés fait ressortir que l’organisation du travail en équipe et les relations qui s’y exercent sont déterminées par l’organisation du service et le pouvoir médical. Dans le modèle de la bonne équipe, le contrôle hiérarchique est remplacé par l’instauration d’une unité d’objectifs et de valeurs. L’implication des ASH est obtenue en leur accordant une part de responsabilité, en les faisant participer activement à la prise de décision, c’est-à-dire de façon générale, en enrichissant leur travail. Cette implication agit positivement sur la fonction d’utilité des ASH, en augmentant leur motivation, leur satisfaction et leur fierté. En agissant ainsi, le service d’oncologie limite les comportements négatifs des agents, source de dysfonctionnements et de nombreux coûts liés à la démotivation, peut s’assurer de leur coopération, augmenter leur productivité et améliorer la qualité des soins. A l’inverse le manque de proximité perçu au service de MI peut être vu comme facteur de conflit et de non qualité. Ainsi comme l’évoque le rapport Gheorghiu et Moatty 2005, une division du travail plus accentuée a rendu dans de nombreux cas le partage des tâches entre IDE et AS potentiellement plus conflictuel ». Nos résultats signalent que les représentations des rôles notamment des médecins ne sont pas toujours adaptées ; le rôle du médecin n’est pas d’encadrer ou d’être un leader mais son rôle principal est de faire partager son expérience, son savoir, d’expliquer les prescriptions médicales en analysant les dossiers des patients au cours de staffs et ainsi favoriser la proximité cognitive. L’approche par les rôles permet l’analyse des comportements d’ajustement des acteurs dans des situations d’évolution de certaines attentes vis-à-vis des rôles Burelier et Valette, 2006. Les infirmières et les AS rencontrées service de MI regrettent que les médecins expliquent moins leur projet thérapeutique qu’avant. Ce manque d’échange est mal perçu par les équipes, il constitue un facteur de cloisonnement entre médecin et soignants. Le rôle du cadre de santé est aussi souvent incompris par l’équipe et doit être légitimé MI. Wallick 2002 met en évidence que l’efficacité du cadre de santé de proximité dépend significativement de l’engagement de la direction quant au développement de ses compétences dans le plein exercice de ce rôle de premier RH. – Communiquer pour donner du sens à ce qui est fait 28 La comparaison des trois services illustre que plus la taille d’un service augmente doublement de la capacité en lits au service de MI et plus la cohésion est affaiblie si l’on ne retrouve pas de nouvelles formes de coopération, plus de temps pour discuter West et al., 2002. Seules les transmissions orales, les staffs, les réunions de synthèse hebdomadaire mettent en relation les soignants. Par ailleurs les échanges au sein de réseaux externes au service renforcent la cohésion du groupe en faisant intervenir des spécialistes psychologue…. C’est la conjonction de ces deux formes de proximité qui favorisera la coordination des comportements. Le dossier du patient et les informations qu’il contient sont supposés favoriser la communication entre les acteurs Dumas, Douguet et Munoz, 2012. Toutefois, c’est moins l’écrit que la communication qui se noue autour de l’écrit qui est important Detchessahar, 2003. Les échanges se font principalement verbalement dans des cadres précis et relativement formalisés transmissions, staffs,…. Ainsi, au service des urgences du CH, tout est dans le dossier, mais on a quand même besoin, on ne peut pas enlever les transmissions orales » IDE. Si les règles définies au sein des équipes offrent un cadre pour l’action, elles peuvent également favoriser la perte de sens de l’action, notamment dans le cas d’un management absent et d’une absence de partage. A l’inverse, l’échange entre les personnes autour du partage des pratiques de soins favorise la responsabilisation. Les soignants discutent avant d’aller consulter les protocoles. Le doute ou les hésitations sont levés à la consultation des protocoles. Les échanges verbaux et cette proximité physique sont cruciaux. Si les protocoles disent comment on le fait, les échanges avec les médecins apportent des éléments sur le pourquoi. C’est le pourquoi qui apporte du sens, qui donne du sens à ce qui est fait. Le cas du CH illustre une réalité vécue par de nombreux services. Dans la pratique, chaque médecin a un mode de fonctionnement qui lui est propre. Il n’y a pas de coordination, ni de proximité cognitive dans leur fonctionnement et leur organisation. Les médecins recherchent plus la spécialisation et valorisent davantage le temps clinique que les temps d’échange et de coordination au sein des équipes soignantes. La cadre de santé est interrogative sur la capacité des règles organisationnelles à agir sur le comportement des médecins, qui sont tout comme les soignants convaincus que les changements dans l’organisation du service suppression de l’infirmière coordinatrice, taille…. et l’augmentation des tâches administratives codage diminuent leur temps médical et par conséquent ils n’adhèrent pas aux règles. Ces résultats sont cohérents avec ceux de Chédotel et Krohmer 2014, selon lesquels si les règles ne sont pas suffisantes, jouent un rôle déterminant la définition d’une ligne directrice claire et partagée, la mise en place d’une structure facilitante et la répartition claire des rôles ». La mutualisation d’équipes, le travail en binôme, voire la présence et l’implication plus régulières des médecins auprès de l’équipe, correspondent à des choix organisationnels et individuels qui ne peuvent fonctionner efficacement que si les conditions facilitantes sont présentes. Nous avons constaté que l’équipe ne fonctionne pas bien si de trop nombreuses contraintes exogènes perturbent l’engagement collectif pour le patient. Ainsi, l’organisation ne doit pas être ressentie comme une contrainte tâches imposées, réunions jugées inutiles, ergonomie des lieux inadaptée,…. L’outil de régulation peut être la mise en discussion du travail car la discussion permet au premier chef de restaurer les sens du travail » Detchessahar, 2013, p. 70. Un management de la discussion interviendra dans le cas d’une insuffisance du management de proximité, soit des cadres de santé, à résoudre les problèmes. Il doit permettre la régulation conjointe de l’activité par une expression claire des difficultés et la négociation de règles, la construction d’un compromis Beaucourt et Louart, 2011. Au service de MI, les difficultés et contraintes du service ont été discutées dans le cadre d’un groupe de travail qui avait pour objectif d’élaborer une charte de service. 29 Nous avons ainsi montré qu’une communication efficace qui contribue aux valeurs et à la quête de sens passe par une taille d’organisation adaptée, un outil partagé tel que le dossier du patient, des médecins qui participent à la coordination par la communication au sein de l’équipe. – Le cadre de proximité, agent de médiation 30 Dans ce contexte, à côté d’autres facteurs, le cadre de santé participe à la régulation du fonctionnement des unités de soins. La fonction intégrative du cadre correspond à ce que Crozier nomme le rôle du marginal sécant Douguet et Munoz, 2005. Cette fonction peut faciliter la négociation des règles entre différents acteurs. En effet, la fonction de cadre se développe principalement dans la médiation. C’est le cas notamment des réunions, où il peut prendre la parole pour défendre un point de vue soignant, c’est lui également qui va rappeler à l’ordre certains médecins pour qu’ils se conforment aux règles définies dans le service signer les prescriptions par exemple ; autant d’occasions pour développer son leadership et asseoir son autorité. Comme le souligne le rapport Gheorghiu et Moatty 2005 les positions de médiation et de contrôle se sont multipliées avec l’apparition des CS, simultanément avec le développement des procédures de régulation et de la coopération directe les protocoles. La CS de la CM assure le relais entre, d’une part, la Direction et la cellule Qualité, et, d’autre part, le service d’oncologie. Elle mène une fonction de coordination intra et inter services du parcours de cancérologie, ce qui légitime la démarche Qualité aux yeux des équipes médicales et renforce leur motivation collective, tournée vers la recherche du bien-être des patients. La nature des relations entre médecins et personnel soignant est marquée par le développement du rôle des cadres de santé. Comme l’indique Nobre 1998, p. 137, cela se traduit par le remplacement d’un lien hiérarchique fort et empreint de paternalisme, par une relation de coopération qui réduit les différences de statuts et remet en cause la sphère médicale ». Nous avons montré que le rôle du cadre est de s’assurer de cette relation entre médecin et soignant, en agissant sur l’organisation du service, le respect de règles communes en particulier. Le cadre a plus qu’un rôle de relais, il devient un organisateur. L’étude de Dumas et Ruiller 2013, p. 50 a montré que le cadre de proximité manager est avant tout celui qui va aider les collaborateurs dans la réalisation de leur travail. L’ activité managériale » correspond donc au soutien à l’équipe et à la reconnaissance »… Le cadre assure la vie du service par sa capacité d’écoute active, d’échanges permanents, d’entretien d’un climat relationnel positif et d’assurance de reconnaissance à l’équipe collectivement et individuellement ». Son rôle de leader réside donc dans sa compétence à motiver, entraîner et assurer le développement des personnes. Conclusion 31 Le milieu de l’hôpital, tout au moins dans les grands établissements, préférerait la spécialisation et la haute compétence à la transversalité et aux compétences de coordination. Or nous avons montré que ce maillage entre les médecins et les soignants est un facteur d’efficacité et de coordination des équipes médicales et soignantes. Le travail d’équipe consiste à adopter une bonne coordination qui passe par des proximités nouvelles entre les membres dans le cadre de règles formelles de communication et par le respect de règles d’organisation par les acteurs. Cette coordination est l’affaire de tous mais avec un chef d’orchestre, à savoir le cadre de santé qui organise et gère le travail. Selon l’architecture du service et l’éloignement des médecins, un médecin généraliste peut jouer ce rôle pivot et assurer le maillage entre les médecins et les soignants. Des facteurs plus informels participent à la construction de l’esprit d’équipe. Nos résultats ont montré que le soutien apporté entre collègues favorise la confiance et l’ambiance au travail. Enfin nos résultats mettent en évidence un certain nombre de points de vigilance et de tension, signes d’une dégradation du climat social et de l’esprit d’équipe, et de la qualité du travail d’équipe. Les cas étudiés ont soulevé des problèmes, des échecs de coopération mais aussi des réussites. Dans le cas de la CM, c’est l’apport d’une ressource telle que le médecin généraliste qui a amélioré l’organisation. La légitimité du cadre en tant qu’apporteur de moyens et organisateur soutenu par la direction est un facteur moteur dans la dynamique d’équipe. Annexe 1 Présentation des deux établissements de l’étude 32 Le service investigué à la clinique mutualiste CM 33 Le service d’oncologie est composé de 17 lits répartis en 15 chambres, dont deux chambres avec 2 lits. Il est divisé en deux secteurs le secteur 1 chambre 200 à chambre 208 et le secteur 2 chambre 209 à chambre 215, pas de chambre numérotée 213. Les deux secteurs ont été mis en place à partir de janvier 2009, suite à la réorganisation du service, à l’arrivée du médecin à la création de l’hôpital de semaine de chimiothérapie. Les équipes soignantes travaillent par sectorisation, une infirmière, une aide-soignante et un agent de services hospitaliers, par secteur et par tranche horaire. Le service emploie également d’autres professionnels psychologues, assistante sociale, oncologues, etc. Des réunions hebdomadaires sont organisées afin de coordonner l’activité de l’ensemble du service. 34 Les services investigués au Centre Hospitalier CH 35 Le service des urgences et l’Unité d’Hospitalisation de Courte Durée UHCD Les services SMUR-Urgences et UHCD font partie du pôle plateau technique » de l’hôpital. Les services SMUR-Urgences et UHCD sont placés sous la responsabilité d’un même chef de service médecin et d’un même cadre infirmier. L’équipe comprend 12 médecins, 20 IDE, 16 AS, 2 ASH, 2 secrétaires médicales et 3 adjointes administratives. Les personnels soignants sont communs à l’UHCD et aux urgences, les uns et les autres tournent » entre les deux services sur des périodes de quelques semaines. L’équipe ne comprend aucun personnel de nuit, chacun a l’obligation de travailler en alternance de jour et de nuit. Pour faciliter ce fonctionnement, il est prévu d’uniformiser les horaires des différents soignants sur des séquences de travail de 12 heures. 36 Le service de médecine interne MI fait partie du pôle Médecine interne, SSR pneumologie et soins palliatifs. Le point commun entre ces trois services est le soin. 37 Le service de médecine interne est un service jeune, créé début 2008. Il résulte de la fusion de deux unités de 25 lits, chirurgie et obstétrique, installées au rez-de-chaussée du bâtiment et qui ont fermé. Le service est dirigé par un nouveau chef de service le responsable d’unité de soins. Quelques lits du service de médecine interne sont dédiés aux autres services du pôle. Le service compte de 50 à 54 lits, plus 2 lits supplémentaires. Il accueille des poly-pathologies et recrute par les urgences 80 à 90&xA0;% des entrées et les entrées programmées. Compte tenu du territoire et de son activité, le service accueille des patients en majorité d’âges élevés, malgré l’existence d’un service de médecine gériatrique. Il comprend 6 médecins, 2 cadres ; 17 IDE dont 15 ont un TP à 80&xA0;% ; 27 AS ; 5 ASH ; 3 secrétaires. Pour le personnel soignant, le roulement se fait à la journée matin et après-midi. Le personnel de nuit est volontaire, au moins pour les titulaires. Références bibliographiques Acker F. 2012, Les infirmières hospitalières. Une segmentation du travail, une diversification des emplois et métiers, Revue Sociologie Santé, n° 23, p. 57-76. Arborio 2001, Les aides-soignantes à l’hôpital un travail invisible, Ed Syrios. 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Sousla responsabilité des infirmières, les missions principales d’une aide-soignante sont de veiller à l’hygiène et au confort des patients, mais aussi d’assurer l’entretien de l’environnement direct et indirect des personnes. Ces professionnelles ont également un rôle relationnel très important auprès des patients, notamment dans les EHPAD (établissement d’hébergement Si le cursus universitaire que vous souhaitez étudier en Espagne ne figure pas dans les propositions ci-dessous, sur les études de santé en Espagne accédez au métier de vos rêves sans concours mais pas sans travail!. Si, dans votre esprit, vous voulez aller étudier en Espagne pour faire médecine », vous allez devoir commencer par faire un travail pour savoir quel métier vous voulez exercer et donc quelles études vous allez faire en Espagne. Vous ne le saviez peut-être pas encore, mais, la PASS ou la LAS à l’issue de laquelle on est admis sur une seconde année en études des sciences de la santé en France n’existe pas en Espagne. Vous allez rentrer directement en dentaire, en kiné, en pharmacie ou en médecine. Cette organisation des études médicales et paramédicales est une des forces de l’Espagne car elle oblige l’étudiant à s’interroger sur ses motivations avant de se décider sur un filière d’études dans le secteur médical. En effet, passer sa vie professionnelle à exercer en tant que kinésithérapeute ne demande pas du tout les mêmes aptitudes et capacités que celles qui seront mises en œuvre pour être dentiste ou médecin et encore moins vétérinaire. En Espagne tout étudiant doit faire le choix du cursus sur lequel il va postuler, avant de déposer sa candidature. Pour vous aider à faire le bon choix d’études , celui qui vous correspond au métier pour lequel vos êtes vraiment fait , nous avons sélectionné 2 partenaires sur lesquels vous pouvez télécharger les informations ci-dessous Go Futur contactez de notre part Betty et Jean-Pierre. Ils sont en capacité de vous apporter un accompagnement, à distance, de qualité. Nous avons de nombreux retours sur l’Excellence de leur travail, à la fois humain et parfaitement effice. A chacun son orientation Florence Blondel vous propose différentes formules pour vous aider dans votre travail d’orientation. Contactez-la de notre part. Ensupposant que votre formation ne soit pas rémunérée. Si vous vous inscrivez à pole emploi à l'issue des 6 mois de formation, votre indemnisation commencera immédiatement pour une durée de 24 mois. . Signaler ce contenu. Visiteur. Goodlife26 Le 27-06-2020 à 11:48. Oui , formation qualifiante non rémunérée. Se reconvertir aux métiers de la santé En ces temps de crise causée par la pandémie mondiale, de nombreux secteurs sont touchés et beaucoup de personnes ont vu leur volume de travail nettement diminuer. Plusieurs ont perdu leur travail, entraînant immanquablement une baisse des revenus et engendrant plusieurs autres problèmes. Toutefois, il est possible de se reconvertir dans un secteur en manque de main-d’œuvre, dont celui de la santé. Lorsqu’il est question du secteur de la santé, il est fréquent de penser directement au métier de médecin. Il est important de noter que les métiers du domaine de la santé regroupent également les infirmiers, les kinésithérapeutes, les orthophonistes, les techniciens de laboratoire, les opticiens ou encore les aides-soignants. Ces spécialités sont pour certaines accessibles par le biais de concours qu’un bon nombre de formations permet de réussir. Les candidats peuvent alors intégrer les institutions dédiées à chacun de ces métiers. Cependant, pour certaines de ces professions – par exemple les infirmiers -, un concours n’est pas nécessaire, mais un diplôme est tout de même exigé. Devenir aide-soignant ? Pour les personnes qui désirent se lancer dans le secteur de la santé, une reconversion professionnelle pour devenir aide-soignant est une intéressante option. Aide-soignant est une profession qui permet d’être au service des autres et requiert de fortes aptitudes humaines. Un aide-soignant accompagne une personne qui a besoin d’être assistée tout le long de sa vie, en clinique, à son domicile ou en maison de retraite. Pourquoi devenir aide-soignant ? Il s’agit d’un excellent moyen d’apporter son aide à ceux qui ne peuvent plus tout faire par eux-mêmes et qui ont fortement besoin d’assistance, comme les personnes malades ou les personnes âgées. L’aide-soignant leur rend leur dignité et fait en sorte que ces patients vivent honorablement et qu’ils se sentent bien. Korian pour une reconversion plus facile et accompagnée Quel diplôme pour être aide-soignant ? Pour devenir aide-soignant, il est nécessaire de décrocher le Diplôme d’État d’Aide-Soignant DEAS. Si vous souhaitez avoir un accompagnement personnalisé en vue d’obtenir le DEAS, Korian est le partenaire idéal. Le groupe Korian gère un réseau de maisons de retraite médicalisées, de cliniques spécialisées, de résidences services seniors, de soin et d’hospitalisation à domicile avec plus de 450 établissements en France. Ses prestations s’adressent aux personnes âgées et fragiles ainsi qu’à leurs proches afin de leur garantir une meilleure qualité de vie. Il est également présent en Allemagne, en Belgique, en Italie, en Espagne, en Grande-Bretagne et aux Pays-Bas. Chaque année, Korian recrute 2 500 aides-soignants au sein de ses EHPAD Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes et cliniques en France. Les équipes du groupe Korian proposent également d’accompagner ceux qui désirent devenir aide-soignant en mettant en œuvre le parcours de formation le plus adéquat selon leur situation apprentissage, validation des acquis de l’expérience mais aussi via la reconversion professionnelle. Ces passerelles de reconversion professionnelle sont proposées par le groupe Korian dans un contexte de crise sanitaire. Elles offrent aux salariés d’entreprises en difficulté l’accès à un métier qui recrute. A lire également Les soignants montrent leurs mains desséchées et les marques réagissent Ces stars magnifiques qui assument leurs cheveux blancs ! R6ob.

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